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深商基因(五)
2016-9-9 作者:华景咨询深商研究组 来源:《经营与管理》杂志

    深商与深圳都是从零起步。深商是在中国境内的“老大哥”和国际老师们的夹缝中生存下来的,他们的成长经历是中国开创市场经济制度的缩影。解码深商可为企业操盘手、经理人和创业者发现“共鸣”、“共振”的理念与方法论;为企业市场化、全球化提供工具、指引方向;为企业转型升级划定原点;为企业重构提供价值导向;为企业传承提供理念。

 

 

客户为师

    深商从实践中学习实践。深圳的企业操盘手们深知客户的需求是机会,客户的要求是标准,客户的诉求是创新。深圳企业把客户当老师,而不是学习教科书。

【案例】

为客户改变软件产业规则

    互联网企业的软件研发景象:腾讯的软件开发周期是一个月,1-2周界面设计,与开发同步进行,根据用户反馈或竞争对手情况做需求,测试时间非常短,最后这个称之为互联网软件的东西,夹杂着待解决的Bug被打包放在互联网上供用户下载。

    腾讯QQ出了100多个版本,不断发现用户需求,同时将自身的需求加载到新的版本中,持续迭代。以Tip为 接触点,把未开通的业务图标,以灰色未开通的形式展示在Tip上,而用户鼠标移过灰色图标时,就显示对该项业务的说明,点击则会进入这个业务的详细介绍和开通页面。这个小小的改进对QQ增值业务的开通拉动非常巨大。

    “既然QQ已具备传送图片的功能,为什么不做个截屏作为图片发送呢?”第一个版本的截图只是简单的截屏、发送给好友。在之后的版本中,逐渐加入了标记、文字说明等功能。

【案例】

中集:以客户要求与自身基础的差距作为战略发展路线

    日本公铁联运非常成熟而且集装箱标准独立于其他国家标准之外,采用的是12英尺集装箱系列。而长期以来中国制造“粗糙”“落后”的印象在日本人心中根深蒂固,当时日本JR(日本铁路货运)选择中集时是抱着试探性的态度,甚至是很深的成见和歧视。1998年,中集业务人员赴日本时意外地发现,日本有三种检验标准,对日本产品实施免检,对韩国产品实行抽检,对中集的产品却是逐台检验,而且有个特别的规矩,在中国验收合格不算数,要在日本当地验收合格才算数。这深深刺痛了中集人的自尊心,他们决定用产品质量来维护企业的尊严、民族的尊严。

    1999年,由于日本看到中集的诚恳和勇于承担责任、改正缺陷的精神,下了第二批500台JR箱订单,麦伯良决定由南通中集唐国才来担当此任。虽然这批JR箱有了很大进步,但还是出现了新的质量问题。经验丰富的唐国才亲自到日本处理,他看到日本的JR集装箱设计是平板箱顶,存在缺陷,于是提出为其另外设计。他拿出了一个波纹板箱顶方案,当场画了个图并解释说可以用这种办法代替原顶板,同时表示愿意免费做两个箱。JR公司总经理终于被打动,后来他们不但认同了中集,还将支付了两个样箱的钱,至此中集打入日本JR箱市场。以此为契机,中集专门组织了怎么做好集装箱的专项培训,从工人的培训以及整体的质量管理都严格要求,品质得到大幅提升。

小题大做

    深商善于从暴露出来的小问题中发现隐藏的大问题,进而大刀阔斧地对企业进行改造,小问题中做出大文章。深商管理企业事必躬亲。“创业型科技企业的老板必须抓实事,能亲自抓的就亲自抓,这才是对投资者负责的表现。”“王石不是人人都可以效仿的,你的企业的基础、资源、内部机构的效能没有达到万科那样的水平,作为老板你就不能像他那样‘超脱’。”深商在事必躬亲中,把握管理关键点,实现“业务+管理”的创新,职业经理人追求管理复制,企业操盘手创造管理模式。

【案例】

深圳早有的小米式创新

    联创公司成立于1993年,主营礼品、小家电的研发、设计、生产、销售及服务。“将家电礼品化”的经营理念让联创科技集团在国内家电业独树一帜,逐步形成中国家电礼品产业群。2007年解决“配件型号混乱”的问题,采用一刀解除病根的方法,造就了家电礼品业的“小米模式”——

    问题及状况:配件型号混乱;同一产品多个名称;产品型号很长,手写不规范;型号一样,但颜色或功能,需用汉字标注;明细单不标准、不备份;电话沟通传达不到位;传真文件丢失、效率低下;产品寄错;经销商投诉不断等。

    解决方案:产品型号数字化;起用新的软件和信息化(JD友商网,打造全程电子商务,打通企业上下游);让全国各地所有的经销商来公司总部培训,接受全新的电子商务模式。

    结果:管理上了一个新台阶。全程电子商务把互联网与SaaS相结合,实现企业内部的有效管理,以及企业间商务流程的有效协同;投诉少了50%以上。

    管理模式和决策依据发生改变。工作的各个环节通过基于互联网的全程电子商务系统显示出来,决策者照实际发生的业务数据来做出准确的决策。“客情”:用对待客人的态度,来对待整个价值链上所有的“客”:渠道商、供应商、内部职业经理人、员工,实现利益价值最大化。

  

颠覆常态化的深商智慧

    深商研究组提炼了颠覆常态化的“六脉神剑”:

第一脉 为事业的局限突破找到全价值链的支撑

    招商银行早期主要是以对公业务为主的批发性银行。1993年,招行决定争取私人储蓄这块大蛋糕。它创造性地推出了“一卡通”,一张卡包括个人所有账号,具有通存通兑、一卡多账户、消费等功能,集成了各种储蓄业务——定期、活期、本币、外币,零存整取、存本取息等业务,取得了市场上的成功。招商银行是中国银行业中率先导入并严格实施ISO9000质量管理体系的银行,使该一卡通业务得到质量保障;在客户零售端建立遍布全城的ATM业务;一卡通与携程(差旅酒店)、航空卡等卡业务全面对接,让一卡通客户得到更多。一卡通成为招商银行的移动互联网的“入口”。

第二脉 事业首创者担任领导者,创造者不交班

    腾讯开拓新业务的领军人基本都用“自己人”,从技术人才里挑选。但这些人做研发出身,不擅长业务和推广,而且从内部挑选出来的人并不是业界最好的人才,尤其是进入到需要强力市场推广的阶段,就要去外面挖更强的人才做副手。腾讯要求每个中层干部都必须培养副手,这是硬性的“备份机制”。马化腾对此表现出少见的强硬:“你一定要培养,否则我认为你有问题”,“忍你半年可以,但一年你还这样,那我就帮你配了,你不答应也得答应。”

第三脉 用更专业的组织架构承载愿景

    1996年,华为在深圳光华影院召开年终总结大会,代表生产部门上台发言的是三位博士,而总监聂国良却坐在观众席上,任正非问聂国良为什么?他说自己仅仅是硕士学历,感觉管理能力非常欠缺,所以一口气招了3个能力比自己强的博士,并将生产的决策权交给他们,生产管理水平得以迅速提升。自己没有职位了,只能坐在下面。这个首开华为“制度化让贤”的举动让任正非十分满意:“既然下面没有你的位置了,那么就请你上来吧。”当天,任正非大笔一挥,任命聂国良为常务副总裁。

第四脉 层层深化,吃掉最后一个铜板

    “我做了一个现金流非常好但是利润率并不好的企业,靠什么赚钱?”王文银说,靠“五差”赚钱,即时间差、利率差、汇率差、积差和价差。有了庞大的现金流池子,就可以通过资本运作的方式去赚更多的钱。“太平洋的水、大西洋的水、印度洋的水永远不可能是平的,你可以用每一个海洋之间的不平赚出利润。”正威旗下成立3年的铜贸易公司,人均营业额达到了12亿元。

第五脉 产品创造者转型为组织创造者

    创办公司后,企业领头人就必须从技术人员向管理人员转变,变成企业的决策者。作为企业领头人,除了技术之外,还必须涉及到企业文化、组织架构、人力资源、市场开发等企业管理各方面问题;企业发展到一定阶段后,必然涉及资本融资等方面问题,能不能处理好这些问题,至关重要。

    陈志列刚创办研祥的时候,也不懂管理,因此他只能利用业余时间,边干边学,不断给自己补充管理知识。他经常利用周末参加短期培训。1994年,经常有海外和香港的管理大师到深圳讲课,十几个小时的课程,听课费几乎每次都在8000元左右,讲师的水平也很高,陈志列受益匪浅。另外,他保持阅读习惯多年不改,每周都要找几个小时静下心来读书,平时在飞机上也是看书做消遣。他还非常善于在与人交流过程中吸取知识:拜访客人的时候,只要对方谈出一些管理经验,他都会请教一些问题。学习是一种心态。

第六脉 领导者无限责任+有限权利

    领导者的无限责任,才能将企业推向高峰。领导者的有限权利,才有优秀团队的成长。

    提到马明哲,你一定会想到平安保险;提到任正非,你一定会想到华为,诸如此类,深商与深企似乎形成了这样天然合一的关系。马明哲创办了平安,把中国保险业推向极致,平安也成就了马明哲,颠覆了他人生命运的极限。任正非创办了华为,把通信业做到巅峰,华为也将任正非推向了人生的极限。人把事做到了极致,事也将人推到了极致。

    领导者只有不断提升自己的能力才能解决好“无限责任与有限权利”的矛盾。正威集团的王文银喜爱读书。每个月无论多忙也会挑选五本有趣的书进行精读,边读边总结边做笔记,几十年下来积累的读书笔记有一百多本。书是王文银的成长源之一,他在自信地进行商业冒险的同时也学会了“隐忍”。(待续)

 

 

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