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深商基因(三)
2016-9-9 作者:华景咨询深商研究组 来源:《经营与管理》杂志

    深商与深圳都是从零起步。深商是在中国境内的“老大哥”和国际老师们的夹缝中生存下来的,他们的成长经历是中国开创市场经济制度的缩影。解码深商可为企业操盘手、经理人和创业者发现“共鸣”、“共振”的理念与方法论;为企业市场化、全球化提供工具、指引方向;为企业转型升级划定原点;为企业重构提供价值导向;为企业传承提供理念。

 

目标生态化的深商实践

    深商企业操盘手如何实践目标生态化的方法论,深商研究组总结了“天龙八部”来指导人们实践:

 第一步,用准确的现实主义的语言定义“共享目标”。

    人们用“将来你们买个有大阳台的房子,用来晒用不完的钞票”这类现实的语言来定义目标。深商用企业三大核心指标GRP(Gowth,Risk,Profit)来定义超常规的目标,分别定义销售额、现金流、利润。共享目标是最难的。首先目标来源于员工、客户、股东、公司这四个相关但不完全一样的主体,然后能够在这四者各自不同的目标中选择“交集”而成为“共享目标”。深商把核心利益相关者的利益追求定义为生态化目标。

    将目标推广至企业利益相关者成为大家的共同目标,不是一蹴而就的。这里有企业操盘手大量的沟通协调,甚至妥协。面对更加复杂的组织,只有共同的价值观才会有共享目标。华为用了三年时间制定一部管理大法《华为基本法》,通过一次次在各种场合动员干部员工参与讨论的“群众运动”,把大家的思想统一到《华为基本法》上来,融入到华为的高层领导中。华为把使命必达做成了《华为基本法》,成为华为人对家人、客户和社会的一次集体承诺。

第二步,对利益相关者清晰讲述目标对其有什么利益。

    共享目标是得到利益相关者的认可,或者说不反对。但是目标生态化的目的是调动利益相关者的资源和能力。也就是说,“共享目标”要转化为“共同目标”。除非证明,共享企业目标的“果实”是能够满足这些相关利益的,“到位”才能“到心”。这就是能够把每个利益相关者的利益放到各自市场上去衡量,并通过目标管理得到企业对应职能的支持,具体控制方法的支持,落实各个职位的相应要求,这才是到位。

    推动利益相关者无边界地整合资源为“我”所用。深商以“生而为王”为目标,策划置之死地而后生的疯狂行动,把1%的可能变成100%的现实,并以此作为考核激励的指标。

    比亚迪的王传福向美国投资家查理·芒格推销了比亚迪的目标,芒格才一次又一次地向巴菲特推荐比亚迪。芒格向巴菲特第一次推荐王传福时,说遇到了另一个亨利•福特;第二次推荐时,说如果不买比亚迪的股票,将错过另一个爱迪生;第三次说,再不买的话就会错过另一个比尔•盖茨。王传福借助名人威望推销他的愿景,树立“愿景先行”的激励效应。盖茨曾飞到深圳考察比亚迪,“学习他们在电池,能源和交通方面的创新”。因为比亚迪的太阳能、能源储备、电动汽车这三个梦想吸引了比尔•盖茨。盖茨很明确地说比亚迪的技术,让他考虑将来在国际上共同推动类似的项目。

 

 第三步,取得第一步胜利。

    摘取最容易摘取的桃子。共同目标不是自动达成的,企业操盘手会为目标达成提供动力而促进“第一步胜利”的实现:通过与国际同步的研发来抢占国内市场的先机;优化升级供应链和营销职能推动业务走向未来;通过快速的管理变革来催生增长创新。

 第四步,兑现第一步承诺。

    业绩增长而快速分享责权利,吸引更对人才追随而将企业推到下一高度。

 第五步,优化生态更是竞争力。

    目标牵引业务规模与组织绩效增长的“狼狈为奸”,即“业务规模”与“组织绩效”交互设计、执行、评估和优化,以此来实现与目标同步的“组织建设”,使目标具有匹配的组织。王文银发现:大部分企业是败在合作伙伴手中。于是为了找到众多供应商中哪些是可以信赖、可以共患难的伙伴,王文银做了一个“模拟失败试验”。这使他安然度过1997年的金融危机。当危机来临的时候,能够把握危机的人有70%;能够把握危机变化的人有10%;能够把握危机变化拐点的人只有万分之一。而正威之所以能把握1997年亚洲金融危机并且在2008年的全球金融危机中脱颖而出,正是因为“敏感地把握了市场的脉搏”。

    2014年5月研祥集团出资成立了“深圳市共赢创小额贷款有限公司”。研祥每天面对大量终端厂商和系统集成商,各类客户多达4000余家。这些中小企业客户大多定位高端,市场前景广阔,但资金实力有限。在以往的业务往来中,集团主要通过商业赊销等方式给予客户支持,但不解决这个问题研祥集团发展会受到很大限制。在政府支持民间金融合法化的背景下,研祥通过小额贷款方式,满足部分客户的融资需求,谋求特种计算机产业链各方共赢。

 第六步,坚持目标,尤其在困难中。

    企业操盘手把握以实现短期和长期的双重同步增长。

    王传福是一个性格里有鲜明两面性的人:“反思”和“狂”。2009年,刚进入汽车行业6年的比亚迪就喊出“2015年实现产销量中国第一、2025年全球第一”的口号。即使在2011年大幅裁员之际,王传福也表示:“2015年中国第一的目标不变!”因为“狂”,技术出身的王传福对中国企业普遍的“技术恐惧症”有天然的免疫力。伴随这种狂,比亚迪在汽车电池技术上不断取得突破,常受到世界瞩目,还吸引来了巴菲特的投资。

 第七步,扩大目标。

    王文银带领正威集团20年来,从当初打工基因蜕变成贸易基因,从贸易基因蜕变为制造基因,从制造基因蜕变成科技基因,从科技基因蜕变成今天的互联网基因,度过了五次危机并在危机中把握住五次机遇,经历了五次基因突变,并完成五次产业链条的变革和五个商业模式的转型。王文银说:“每一个成功的延长线都是失败。因此,对于每一个企业操盘手而言,一定要经常变换自身的DNA,才能完成转型,蓄谋长久发展。”正威完成了五次基因突变,才成为世界500强。

    万科地产是如何扩大目标?

表 1  万科发展历程(1)

 

2000年

2001年

2002年

买地

万科进入成都,年新增土地储备建筑面积450万平方米

先后攻入武汉、南京、长春、南昌等四个城市

进入佛山、大连等城市,年新增土地储备建筑面积276万平方米

融资

万科获得华润配股融资6.25亿元,并为其第一大股东;万科用了一种传统的融资方式,获得银行信贷20亿元

又从银行获得26亿元

20亿元的银行信贷,并发行了15亿元的可转债

组织架构

在管理上,万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系,而且在业务管理上也提出了完整的办法,为其快速扩张奠定了基础

万科任郁亮为总经理、莫军为副总经理,形成了新一代管理团队;提出了名为“专业集成”的业务流程,使得其业务流程得到了极大的完善

实施了高管年度述职办法,并引进了平衡计分卡评估和优惠的购房政策等激励政策;针对工程质量的问题,又提出了“磐石行动”,并明确了三级采购体系

品牌推广

在中国内地房地产公司中,万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系,来宣传和推广的

提出了“建筑无限生活”的品牌概念

万科对客户忠诚度进行了调查,是对客户端关注是较早的房地产公司

宏观政策

 

土地出让实行“招拍挂”政策

出台121号文件、18号文件

“积极拓宽融资渠道,考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究,辅助经营决策”

 

表 2  万科发展历程(2)

 

2004年

2005年

2006年

扩张战略

提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化,提出有质量的增长;对整个行业环境和每一年的政策做详尽的分析

加快扩张的步伐,同时扩大规模和效益,使得资金的回报率迅速提高

企业公民战略

财务制度

提出激励行业资源整合项目,多元化融资及细分客户战略;提出了“战略领跑未来”的策略

 

战略具有超前性,对自己价值取向和行业分析后,得出的了一个清晰的财务模式:合理利用资金;对增长做了一个定性的说明

商业合作

发行了19.9亿元可转债,与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目

发行信托资金、成立基金并与国际资本(如RIP)合作

与万通、中粮等开发商合作开发项目

“所有的商业在于合作,合作必须与时俱进。”

 

第八步,赋予目标一个伟大意义,让利有益,提升企业操盘手目标把握能力。

    高手的性格往往具有两面性。王传福有时也就企业出现的问题向公众认错,这是一种品牌维护行为,也是一次次企业自我优化。王传福“反思”与“狂”的两面性格,本是相互平衡、相得益彰,颇有“大胆假设,小心求证”的味道。但自从在汽车行业获得巨大成功后,这种平衡开始打破,“狂”里所蕴含的投机性在逐渐失去控制。比亚迪虽然以新能源车技术博得大名,但在市场上却去关注传统汽车,因为推广新能源车短期内还有价格和基础设施瓶颈,而传统汽车才是眼前就能抓得住的。在传统汽车领域,比亚迪做得也并不扎实。当王传福的“反思”跟不上“狂”的速度时,比亚迪这辆疾驶中的“汽车”就开始剧烈颠簸。

    正威集团王文银也为自己的疯狂付出过代价。2002年,自称“信心爆棚”的王文银开始搞多元化项目,灯泡、泥娃娃、装修装饰,只要赚钱,他都做。到了年底,王文银名下的工厂增加到了14个,产值数亿元,且利润可观。当时公司的状态,用王文银的话讲是“惊人的效益、惊人的紊乱”。由于工厂分布在不同区域,王文银经常开着自己的皇冠车下工厂。一天跑下来,四个轮子都发烫冒烟。心力交瘁,疲惫之余,他想明白了作为一名商人的边界。接下来,王文银硬是砍掉了插头、电源线相关主业外的其它业务。

 

 

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