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深商基因(一)
2016-5-12 作者:华景咨询深商研究组 来源:《经营与管理》杂志

深商与深圳都是从零起步。深商是在中国境内的“老大哥”和国际老师们的夹缝中生存下来的,他们的成长经历是中国开创市场经济制度的缩影。解码深商可为企业操盘手、经理人和创业者发现“共鸣”、“共振”的理念与方法论;为企业市场化、全球化提供工具、指引方向;为企业转型升级划定原点;为企业重构提供价值导向;为企业传承提供理念。

 

文/华景咨询深商研究组

 

商业基因是企业的灵魂,是依托市场经济与社会制度培育出来的。

越公平充分的市场竞争,越能培育优秀的商业基因,如果缺乏市场知识则难以理解商业基因。一个商业基因必须推动企业产生价值:

1)优秀资源追逐价值增值更大的公司、市场和区域;

2)优秀公司以低成本运营优秀的资源,普通公司以高成本吸引普通资源;

3)成功的创业者是高效的增长者和卓越的领导者,矛盾的过程开发了优秀的基因;

4)优秀基因以最低的成本和最短的时间发挥效能。

 

    深圳商业“基因树”

     德国企业的基因是长寿基因,因细节的坚守而建成“百年老店”。美国企业的基因是领导基因,因战略的管控而成就首创、统治市场的全球领导者。那么,深圳商业基因是什么呢?深商研究组为了方便社会各界理解深商基因,专门绘制一张树状图,描述了深商基因是深商品牌、深商法则的内在因素,与德国长寿基因、美国领导基因有差异也有重合。

     深圳企业对投入、过程、产出的3个生产环节和13个关键时刻的核心特征进行比较研究“再定义”。深商增长基因如何处理企业的投入(Input)、过程(Process)、产出(Output)三大经济学难题呢?

    投入(Input):依靠目标生态化实现了白手起家。

    深商是靠白手起家的,但是他们是如何白手起家呢?社会上较为流行的说法是企业操盘手有本事或有贵人相助。有什么本事,却少有研究者触及。深商研究组发现:以愿景先行作为目标;以使命必达作为责任;以精准卡位确立企业的角色;以共赢思维处理企业内外的冲突。

    过程(Process):依靠颠覆常态化让创办企业成为凡人获得成功首选的方式。

    缺乏财物继承或社会背景的平凡人要取得成功,是选择行政事业组织获得权力、非盈利组织去积累社会资源,还是与人创立企业获得成功?这是全球经济领域想努力解决的问题。

    深商研究组从5个方面进行深度研究“创立的企业成为凡人成功首选”的问题:用逆成长来解决组织如何对待个人的问题;用被使命来解决组织如何对待他人的问题;用学生领导老师来解决如何建立团队的问题;用客户为师来解决谁受益的问题;用小题大做来解决如何做的问题。

    产出(Output):价值创造系统回答了为何成功者总是失败的难题。

    失败是成功之母,适用于个人。而成功是失败之母,适用于企业,“失败的企业总是相似的,而成功的企业却各有各的不同”。深商研究组研究成功企业,在“4个企业成果领域到底有什么不同”问题上做出了有益的探索:目标创造提高了效益,如果跟随别人的目标是不可能有效益的;对内无边界创造降低了成本,如果忽略任何因素都会导致企业的高成本;用对外跨界创造来应对竞争,如果没有发现新世界就会在竞争中处于不利地位;从缝隙创造中开拓了企业空间,如果忽略缝隙将缩小企业的生存发展空间。

 

    深商基因为何是增长基因

    从工商管理部门的数据来看,深圳创立公司数并不是最多的,但是快速达到规模的数量却非常惊人。仅以2015年深圳高新技术企业的年度营业额为例,超千亿公司3家,超百亿企业17家,超十亿企业157家,过亿元企业1203家。

    “时间就是金钱、效率就是生命”。深商研究组通过数据分析法研究了深圳企业增长速度,得出下列结论:

    深商10/20/30年市场成长速度:一家公司成立后,10年在深圳成为新锐,20年在全国成为领导者,30年进入国际市场,启动企业全球化转型升级之路。快于这个速度因发育不全易猝死。慢于这个速度因力量流失易成为侏儒。

    深商1/3/5/10年内部运营效率:企业创立与变革的内部运营效率,都遵循“1年改变结果、3年改变过程、5年改变投入、10年构建制度”的规律。高于这个标准则欲速不达,低于这个标准则时过境迁,失去问题解决的价值。

    深商1-3年、3-5年、10-30年产业创新周期:深商以1-3年短投资周期产业切入,再进入3-5年中等投资周期产业,后进入10-30年长投资周期产业的竞争周期。分别通过长中短产业链组合营销来获取销售额,动态调整研发与供应链布局而获低利润和现金流,例如华为营销爱默生和华三。

    深商企业操盘手的3个10年成长周期:企业操盘手创业要用10年,治业要用10年,产业教父闯天下要用10年。

    深商基因是如何推动企业增值的呢?或者说增长机制是什么呢?企业制度也是动态演变的,没有唯一有效的治理模式。企业操盘手与客户的交互对话的管道(如图2),系统表达了深商基因的应用逻辑和价值发挥作用机制。深商增长基因让公司成为“客户的产品”与“企业操盘手的制度”的“转化池”,形成两者之间的交互。客户的事实,转化为价值创造的信息,颠覆常态化的知识、目标生态化的数据来推动目标的实现,“产品所有权是客户的,不是企业的,企业只是高效率生产产品的组织”。当然“与谁合作,决定了企业的品牌属性”。

    企业生产的产品首先转化为商品,然后客户到市场上购买商品。市场是不存在的:企业操盘手首先发现了一批客户,然后发现了这批客户所需的产品,最后打造了一个企业来获得这个产品的利润和与产品相关技术。如果没有企业操盘手的制度只有企业操盘手的市场,只会培育富豪而不会诞生优秀的企业。公司是因创造市场而存在,不是科斯定理认为的“因替代市场而存在”。

    目标的实现过程把企业操盘手的制度转化为组织的建设过程:企业操盘手通过业绩增长发现资源,升级制度;企业操盘手的理念增长推动重新定位,推动目标生态化;增值方法再次僵化现实,推动颠覆常态化;通过主体重生推动缔造整合实现价值创造;最后通过换位分析、变革评价,来优化客户的产品。

    深商增长速度如何通过外增速和内增速双重力量的均衡来实现?深商研究组组织力量开展“企业大事年鉴”的研究,最终绘制成“深商增长曲线”。

    深圳企业的内部增长速度

    企业操盘手自我成长、自我转型的速度决定了企业增长的速度。企业操盘手就是动态驾驭阻力和动力的舵手,避免企业操盘手把个人兴趣做成企业的发展方向;融入深圳与产业的深度,决定了深商的高度;组织学习的速度决定了企业的增长量。

    深圳企业的外部增长速度

    外部环境增长力量是市场力量和政府力量综合博弈的结果:市场力量决定企业的可持续发展,是公司智慧;政府力量决定企业的爆发力,是个人智慧。

    1.职能增长:代工制造企业以战略新兴产业的定位进入资本市场;以战略新兴产业的资本增值效应;通过并购完成企业转型,成为自有产品、自有客户的企业。

    2.产品增长:销售与客户服务企业,靠新产品开发和价值链延伸而转型为自有产品的生产企业;快速切入战略新兴产业掌握客户等产业资源,再建立研产销平台切入大众消费领域树立品牌。

    3.市场增长:先有国际客户树立国际品牌;再通过国际品牌跨国建立独立分支机构而建立国际市场营销体系;再通过研发的国际布局来实现产品本地化;以成本优势优化全球供应链网络。

    以企业管理体系实现内外增速均衡。企业增长不是经营与管理两只手,而是内外增长力量均衡的“观音千手”。企业管理体系,以出业绩的创造为目的,而不是以不出问题的管控为目的,管理不出效益,管理等于效益。

    用传统的经营管理二分法来研究企业治理是错误和有害的。对企业业绩负责的管理人员和对个人业绩负责的经营人员必然会产生矛盾。由于管理等于效益,所有人都有管理责任,个人做完工作要履行管理责任,才能避免留“尾巴”,才能让下一个人在后续维护中将问题前置化,企业经理人才能从“消防员”转型为企业指挥员。企业经理人只有平衡内、外增长的责任,没有平衡经营和管理的责任。经营与管理分离的理念错误,是导致“消防员”越来越多的根本原因。

 

 

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