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“消失”的文化怎么“复活”啦?
2014-11-17 作者:王学秀 来源:《经营与管理》杂志

    企业文化到底是一种什么东西?它以怎样的状态呈现?为什么说文化是内在的和持久的?如果不遇到具体的管理情景,这样简单而干巴地给人家讲,谁都不会把它当一回事儿。埃德加·沙因先生讲的两个故事,给前面的说法提供了极好的素材。

    汽巴嘉基公司的化工部门因生产能力过剩,需要裁减人员。在裁员时,公司依然坚持了“我们善待自己人”的文化理念,对于员工解聘过程进行了精细和谨慎的设计。比如,老板和高管人员与每一位员工谈话,并向他们详细解释了为什么公司必须这样做。为了帮助离职的员工,汽巴嘉基公司创建了一项全面的职业辅导计划以帮助员工找到新的工作、进行过渡期顾问,以及兼职工作。通过这一过程,公司的经理们深切感受到,他们既肯定了公司的文化,也解决了棘手的商业问题。

    看到这个小故事,我们似乎马上就想到了关于“联想不是家”的争论,以及“芬兰式裁员”中诺基亚公司对离职员工的帮助。这样的事情,纵然你有万千的所谓正当理由,怎么也抵不过汽巴嘉基公司的那句话:“我们善待自己人”!

    埃德加·沙因先生讲的另一个故事更好玩儿。数字设备公司在20世纪80年代出现了危机,包括过度的平均主义、决策效率低以及子公司权力膨胀等等问题。于是,公司请来了帕尔默先生作为新的领导人。帕尔默先生采取了集中决策权、严明纪律、提高效益等严格的管理措施。在这样的新文化中,有的员工因为不适应而主动离开了,有的员工被辞退了,有的员工退休了,而仍在公司工作的员工,常常为公司旧文化的消亡而惋惜不已。

    有意思的是下面的内容:一些人离开了公司创办了自己的公司,并试图在新的公司中找回之前的文化。而对于离开数字设备公司的老员工来说,对原来文化的依恋和归属感是那样的强烈,以至于他们自己创建了一个“工友会”,创办了自己的通讯手段以保持联系,另外还举办定期的聚会。

    值得玩味的是,通过这样的形式,因帕尔默先生大刀阔斧式的变革而消失的数字设备公司的文化,却在他们的前员工那里和这些人自己新创办的公司中留存了下来!

 

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