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谁是执行者
2012-2-13 作者:杨益新 来源:华东财富网

 国内某知名电气设备制造公司面对日趋激烈的市场竞争,感觉过去一家独大的风光不再,简直面临“活着,还是死亡?”的抉择。

   一方面,虽然电力设备的市场需求在增长,但这个行业的供给能力也在增长,竞争对手多了,在供大于求的情况下,产品的价格不断下调;另一方面,原材料的价格爆涨,使得利润空间大幅缩小。

   毋容置疑,企业要生存。要生存,就必须跟着市场走,改变观念,调整战略战术。于是企业采取了一系列的应对措施。第一:在保证产品质量的基础上,下调产品价格,加大营销力度;第二:提高生产能力,增加产量,以弥补降价引起的利润下滑。这样,一方面要增加设备扩大产能;另一方面变双休制为单休制,适当加班;第三:改革工薪制度,在人员增加、工作时间增加的情况下,工资总量不增加。

   上面几项措施开始实施,就碰到许多困难。各部门主管对完成KPI考核指标有畏难情绪,能不能完成公司下达的任务,心中没底。员工抱怨工作时间多了,收入没有增加,有的反倒少了。公司管理层也感到一些决策难以贯彻下去,运作效率低。

   在这个背景下,该公司“建设执行力文化”的活动应运而生。

  自2003年初,美国管理大师拉里•博西迪和拉姆•查兰合著的《执行——如何完成任务的学问》在我国出版以来,很快风靡我国企业管理界。同样,这家公司也希望通过建设执行力文化,梳理各级员工的思想意识,增强企业内聚力,提高战斗力,从而提高企业市场竞争力。为此,公司成立了“执行力文化建设委员会”,颁布了《公司建设执行力文化纲要》,组织全体员工观看执行力讲解光碟,发起学习《执行——如何完成任务的学问》征文……着实热闹了一阵。

  但是,该公司在整个活动中一直没有搞清楚“执行”是管理层面的执行还是作业层面的执行?是下层员工的执行还是管理者(领导者)的执行?使得整个活动看似热热闹闹,实际上浮在面上,没有解决实质问题,与建设执行力文化初衷大相径庭。

   在企业运营环境中,高层领导、中层主管、下层员工等各个层次的人员,谁是执行者?《执行——如何完成任务的学问》这本书明明白白告诉我们:“执行是企业领导者的工作。”无论是总经理,还是部门主管,任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问,这也是建立领导者威信的一条必由之路。这本书还告诉我们更深层的涵义:

  执行是对企业大政方针、目标和计划的制定和实现的具体行动,是专指管理层面的,而不是指作业层面的;

  执行是对企业大政方针、目标和计划的认同并为之奋斗的行动,而不是泛泛而谈,表表决心。

  下级完成上级制定的目标和计划是执行;而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。前者是下级的执行,后者是上级的执行。高层领导的执行体现在关注细节,了解细节,提供资源,激励和鞭策。例如公司在制定每年一度的KPI体系时,如果公司决策层对每一项指标的可实现性缺乏了解,不知道各个部门如何制定实施方案保证目标的实现等等具体的操作的话,那么制定出来KPI体系是不科学的,或者是可操作性差,指标是冒进的或是保守的。相反,公司制定了科学的KPI体系,各个部门强调客观困难,或是要求更多的权利才能实现考核指标,那么就是执行的反力。

  管理就是决策和执行。决策分为决策制定和决策实施。企业执行力是决策实施的组织推动力量。决策又有重大决策和日常决策,在现实管理实践中,大部分日常的决策制定与执行是很难分开的,只有重大决策才要求有明确的制定与执行的分工,例如战略决策。

   管理决策在一般情况下要考虑几个因素,即决策的内容——做什么,方法——怎么做,理由——为什么要做,时机——什么时候做,人员——谁来做。这五个方面可以由四种角色来承担:承担做什么——执行角色,承担怎么做——行政管理角色,为什么要做和什么时候做——创新角色,谁来做——整合角色。管理者在不同的环境中和岗位上,有可能要四种角色交替扮演, 但高层领导更多的时候是扮演创新和整合的角色,而中下层主管扮演的是行政管理和执行的角色。

  执行就是对决策的执行。前面说到,决策分为重大决策和日常决策。对公司的方针目标的执行更多地体现在对日常决策的执行上。如果对日常决策的执行推委敷衍,对重大决策的执行则无从谈起。在企业中,各级人员重沟通而轻执行,或是重变通而轻执行的现象都是不鲜见的。

   《执行——如何完成任务的学问》还告诉我们:执行是一门学问,执行是一套系统化的流程,执行的核心在于人员、战略和运营这三个核心流程。实际上,这是本书的作者——管理大师在考问每一个读者:作为管理人和领导者,你具备了执行者所必须具备的管理理论修养和管理能力以及管理经验吗?

  在当今,商业竞争日趋激烈,我们看到多数企业的应对招式就是产品降价。而降价引起的利润缺口则从原材料、人员工资等直接成本方面挖出来弥补。我们有没有考虑从业务流程改善、人力资源整合等隐性成本方面来降低运营成本呢?这样,就要求我们的管理者、各级领导人要有丰富的企业管理经验和理论素养,关注流程,深入研究流程的各个环节和细节,发现变革和创新的机会,使流程更简洁通畅,节省人力资源和物质资源,提高运营效率,从而降低成本,提高利润。

  企业文化是与生俱来的价值观、行为准则和精神的积累和传承,通俗地说,是一种习惯。所以,我们在建设企业执行文化时,既要当作一个系统来建设,更要当作一种执行习惯来培养。

(作者杨益新,欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:yyx007cn@yahoo.com.cn)

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