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国际化之殇:百年冲动与四步实践
2012-8-3 作者:佟景国 来源:《经营与管理》杂志 


【编者按】近三年来,华景咨询多次服务于企业的国际化战略,包括并购、合资、合作。耳濡目染了中国企业国际化战略管理能力的不足。在研究基础上分享这份点滴思考。


百年来的国际化冲动。
中国企业迈向国际化已经100年。
上世纪初期,中国招商局、华润集团和台湾的百年老字号企业巨人,一直探索着如何把企业开到全世界。虽然中国的主流基调是“八国联军引进来、苏联引进(大陆)、美国扶持(台湾)、香港殖民(英国),到最近30多年的改革开放。
国际化的四步实践。
中国企业最早瞄准收购国外公司的交易,可追溯到1986年。当时,中国对外币还有严格的掌控,对外投资被政府所有的投资公司垄断。中国曾掀起过4次对外收购的热潮。
第1次持续了10年时间,即1986到1996年。当时的焦点是寻找特定对象,开展海外投资。
第2次从1996年到1999年,由香港回归引发。企业的关注点开始向海外扩张转移。国内大量的资金流向香港,试图控制香港的重要战略资产。
第3次浪潮为期2年,始于2000年,合资企业的合同到期,中国企业纷纷将合资公司中外合作伙伴的股份收入囊中,这次热潮的主要特征是本土扩张。
目前,中国企业正处于第4次并购热潮的顶点。这一次的时间是从2001年底中国加入世贸组织开始至今。以通信、能源、矿业等行业和技术含量较高的企业为主。
但是,多年来我们仍旧停留在国际化门口。
以海尔并购美泰克失败案为例。
美泰克是一家年销售额达47亿美元的商用及家用电器企业集团,是具有百年历史的美国老牌家电企业,在2005年的美国财富500强企业名单上位列第361位。RipplewoodHoldings是美国纽约的一家著名投资机构。双方谈判,美泰克同意该机构以21亿美元收购。21亿美元主要包括11.3亿美元现金和9.75亿美元债务。由于交易是谈判达成,没有经过拍卖,因此合并文件包括一项条款,允许美泰克在30天内征求其他公司报价。美泰克几个大股东对于熟悉资本运作的私人投资集团的方案和报价并不满意,在最后的股东表决上投了反对票。这个另外寻求的公司就是中国的海尔集团。美泰克首席执行官RalphHake更是发出致员工的公开信,呼吁员工耐心等待结果。
但是,这一起并购却以失败告终。
类似案例还有很多,包括最近华为公司被澳大利亚电信公司招标拒之门外等等。
在国际化进程中遇到的问题,是中国企业在过去从来没有遇到过的。
过低或过高估计并购成本
并购成本=迎娶成本+奉养成本+适婚成本+整合成本。IBM“连续亏损”的个人电脑事业部,联想不仅掏出12.5亿美元真金白银、扛下后者5亿美元债务,还让IBM反持了约18.9%的股份。联想收购IBM的个人电脑业务除了包括一些核心技术外,跨国并购更多是对在中国及发展中国家的制造能力的并购。收购阿尔卡特手机业务,TCL付出了5500万欧元,而合资公司T&A业务第一年亏损2.82亿元人民币、第二年亏损3.78亿元人民币,TCL背上了沉重的包袱。
不善于利用舆论
“对美国的媒体保持沉默是大错特错。”尽管在国内,企业对媒体沉默并不奇怪,但显然美国的公众是无法接受东方式的谦和与沉默。对美国媒体的缄默被视为不屑和傲慢,这加深了公众对中国企业的不信任感。公众会被媒体信息所引导,在美国媒体上曝光率的严重缺乏使中国企业的竞争对手得以控制辩论和媒体报道。如何利用美国的大众传媒引导美国公众、形成有利的舆论?成为国际并购过程中的关键之一。
海尔在收购美泰克中,面对媒体,口风非常紧,没有利用舆论来为自己服务。海尔因要警惕美国财经界掀起对中国企业跨国并购的抵制风潮。有着包括中国在内20多个国家工作经验的公关专家表示,对公众沉默是海尔并购失利的致命伤。
《得梅因纪事报》是美泰克所在地衣阿华州的地方媒体。一位记者想要采访海尔收购美泰克公司一事,但在联系到海尔美国机构的一位女发言人时,她表示自己不能给出任何评论,只能把媒体提出的所有问题提交给国内自己的上司,使这名记者没有等到任何消息。当问及如何能联系到海尔在中国的高层时,这位发言人竟然说她不知道。正是海尔(美国)分公司拒绝了《得梅因纪事报》的采访,从而给当地民众传递了一个负面信号。海尔此举引起美泰克当地工人的不满,从而使美泰克工会对海尔的并购产生芥蒂。失去了工会的支持,竞购举步维艰。
截然不同的是,与海尔同台竞技的烈普尔伍德控股公司,其创始人及CEO弗莫西•科林却表现得平易近人,他很快答应了《得梅因纪事报》记者的电话交谈和个人专访,回答了关于这个美国知名品牌收购事件的诸多问题,从而形成了有利于自己的舆论环境。
在中海油并购优尼科一案中,雪佛龙副董事长彼得•罗伯特森也对《纽约时报》发表谈话,称“雪佛龙与中海油进行的绝非商业竞争,而是与中国政府在竞争,这是不公平的。”这种无理的言论其实重创了中海油,为自己创造了更好的舆论环境。
国际化战略应遵循的国际原则
中国企业在走上国际化道路时,亟需建立起自己的一套行动准则。
第一,企业要为实现全球化制定一个清晰的战略,对收购的作用有明确的认识。不要对任何机会都动心,应当明确你想从并购中得到什么?并购是否实现目标的最好方法?如何才能仔细评审潜在的候选目标?海尔并购美泰克时,社会各界纷纷猜测海尔的意图:借助美泰克曲线上市,借此打通一个国际化的资本通道,这是其一;其二,通过美泰克拓宽欧洲和美国市场,解决其渠道问题,是其最主要的目标。海尔负责海外业务的一位管理人士称,海尔在收购外国公司方面的基本策略,是重点关注目标公司的配送网络及其他资源,而不单单是为了收购品牌。美泰克目前的主要业务集中在北美、欧洲和中东地区,这正是海尔实施海外战略的重点区域,而在这些地区自建网络显然成本偏高,而收购无疑是拥有渠道等资源的捷径。但海尔并未以很好的方法“澄清自己未来的战略意图,未把产业集团与投资集团的并购意图区分开来。
第二,要循序渐进、有序扩张,以便更好地了解海外市场,逐步增强并购能力。比如在本案中,海尔可以“更有优势的报价”和“更有竞争力的收购方案,以区别其不同于投资者集团的产业集团特色”。
第三,对不太显性的事项应给予特别重视。知识产权、劳工法和环境标准等,往往得不到足够的重视,但恰恰是这些因素会成为交易失败的致命原因。
第四,中国企业还需要建立一个双赢的交易结构。让卖方也能从合并的实体里获得成功,并对管理中的文化差异和冲突保持敏感和警惕。在早期进行国际化时,较稳妥的途径可以通过合作伙伴这种方式进行。合作伙伴国际化的合理性至少有四个方面:一是能够帮助那些以获得控制权为终极目标的收购者,平稳实现大规模交易的整合;二是有时候收购目标的资产需要从卖方的运作中剥离,因此不可能进行非常迅速的收购;三是收购目标可能是希望保留卖方一些最具吸引力的资产——知识产权,如品牌、专利,或联合使用某些运营环节如销售渠道,卖方则以向收购者收取费用的方式提供;四是收购者对于卖方而言,也许是一个极富吸引力的合作伙伴,能够帮助他们进入中国市场,甚至收购者就是一个重要客户。
忽略或放大背后的政治因素
企业并购的影响要素并不限于经济层面,实际上在中国企业国际化扩张的进程中,企业还得考虑相关国家频繁作祟的政治因素。海尔作为美泰克并购投标方之一,得到了山东省政府和各大银行的支持,这就给了美国政客以把柄。在联想并购IBM的PC业务时,尽管联想和IBM双方都同意合约中的各项条款,但整个合并过程并不平坦。在联想宣布收购IBM的PC和笔记本业务后,美国对外投资委员会决定审议这一收购是否涉及美国国家安全问题。一些美国政府官员表达了他们的担心:具有中国政府背景的联想集团,有可能被用做“工业间谍”。经过6周的审议,疑问终于得到澄清,美国对外投资委员会才批准交易进行,扫除了这项合并交易的最后障碍。
中国企业仍然是全球市场的“陌生人”
西方企业对中国或中国商业究竟有多少了解?美国公众甚至企业精英对中国和中国商业都还很陌生,还停留在地广人稠的认识上,而对中国的商业和社会制度、对中国人的心态和历史则了解甚少。中国是一位5000岁的耄耋老人和一个25岁年轻生命的混合体。中国是全球化的终极测试场,没有中国的积极参与,全球化将是不完整的。中国依从现有的标准,遵照西方的商业惯例和“游戏规则”,要加快全球化进程;而欧美公司需要付出更多的努力,从文化、历史和社会政治角度,深入理解中国与中国企业的思维理念和发展脉络。
中国企业沟通的能力不足
中海油投资者关系部总经理肖宗伟介绍说,总部位于华盛顿的“公共廉正中心”公布的一份中国企业游说美国联邦政府的调查报告显示,中海油在收购的关键时刻,在8天时间里,与美国联邦政府相关机构进行了近250多次的密集沟通,包括重金委托美国公关代理。然而,最终仍未获成功。
中国企业与美国国会和国务院等联邦政府的公关沟通绝非一日之功。华为、中兴、联想虽然已成功进行了国际化,但此次在印度和美国市场上遭遇政客的阻挠,也从侧面说明了中国企业严重缺乏与政府沟通的能力。
政府公关能力孱弱
在国际化道路上,与对方政府缺乏有效的沟通和良好的公共关系,是中国企业面临的最大困惑。中国企业的公关在国内长期面临的是一元化的社会结构,缺乏对多元化的美国政治的公关经验。中国企业习惯于将公关精力集中于政府身上,藉政府之力来影响媒体、社会力量等公关对象。更有甚者,许多企业的公关仅基于核心领导等小范围。这种畸形环境导致中国企业公关畸形化发展,失去了提升和拓展国际化公关的动力。
而以美国为首的西方社会则是以三权分立的政治制度为核心,政府、法院、议会、媒体、智库、协会组织等各种政治力量分别履行行政、司法、立法和行政监督、舆论监督,以及专业咨询等各种社会管理职能。政治生活呈现“多元化”,他们各司其职,又相互监督,各种声音此起彼伏,交错影响。
鉴于美政府对全球政治经济的影响,有近100个国家将美国列为公关游说的主要目标。1998年投入的游说费用高达6.24亿美元,其中大部份来自发达国家跨国公司的投入,占据前5位的是英国、瑞士、德国、日本和法国,它们投入的费用高达4.23亿美元。美国“公共廉正中心”的调查报告显示,自1997年7月以来,来自中国大陆和香港地区投放在美国国会的游说费用只有1900万美元。尽管中国游说行为在不断加强,但仍远远落后于西方国家。
中国企业应该好好学习西方企业是如何进行政府公关的。
1998年中国政府的传销禁令,使以直销作为企业主营模式的美国安利受到严重打击,每月的亏损额惊人。在这种情况下,安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下,美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会,提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。安利借克林顿即将访华的机会,再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。在安利的努力下,中国相关政府部门迅速成立了专项小组,协助安利等外资直销公司进行转型。不久,安利(中国)以“店铺销售加雇佣推销员”的方式完成转型经营,出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。
摩托罗拉自进入中国以来,最重要的战略之一就是构筑良好的政府关系。摩托罗拉公布的发展计划的核心内容就是双赢、扎根中国和做社会好公民。摩托罗拉所有战略的每一项,都体现了对中国市场的长期承诺,以及希望与中国政府建立稳定良好互动关系的意愿。摩托罗拉积极游说美国国会给予中国经济最惠国待遇。通过此项行动,摩托罗拉向中国政府表达了彼此利益相通的意愿。1999年11月,美国众议院刚刚通过对华永久性正常贸易关系地位仅3天,摩托罗拉首席执行官高尔文就来到中国,郑重地向中国政府承诺:“中国加入WTO后,摩托罗拉公司不仅将继续在中国做投资商,而且要加大在中国的投资力度,把高新技术带入中国。”成功的政府公关,让美国跨国企业在中国获得了很大利润。

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