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刘鹏凯管理法之十一:磨合管理法
2011-8-14 作者:经营与管理杂志 来源: 

刘鹏凯

新汽车上路,马达的齿轮需要磨合,以使活塞环与气缸壁之间精密吻合,让汽车发挥最佳工作状态。其实在企业管理中,人与人之间、组织中不同思想观念与意识形态之间,也如同新汽车需要磨合一样,有一个文化交流、冲突、包容、认同和寻求价值观适应、同化的磨合过程,这对员工心智模式的培育、发展愿景的统一、价值理念的同化,有着十分重要的影响。

没有问题的企业是不存在的。然而有问题并不可怕,只要我们能像驾车那样,头脑清醒、目标明确,能找到问题的关键和本质,及时沟通,就能顺利度过磨合期。

精心磨合,实行最优配置

管理再好的企业,也存在事实上或价值上的差异,如同新汽车需要磨合,同样需要经过调整、完善,在探索中提高。

一天,某大企业老总来厂,我陪同他去车间参观。来到灌装车间,员工们两人一档、三人一组,头也不抬,专心致志地灌装着不同品种的产品。

“刘总,这里有多少员工?”这位老总冒出一句。

“九个。一共分三个小组,一个小组两个人灌装大包装,一个小组三个人灌装牙管,一个小组四个人灌装外贸小包装。这是2、2、3、3组合。”我指着生产组合定置图。“人民币只有1、2、5元三种小额面值,没有3、4、6、7、8、9元面值的,为什么?因为1、2、5元可以很合理地组合成所有面值。受此启发,我们在原劳动组合的基础上,创造了2、2、3、3管理法。当生产需要两人、三人时,第一人为责任人;当需要四人、五人时,两个小组合并;车间最多组合人员不会超过五人的。”

听着我的介绍,来访的老总凝视着组合定置图,再看看秩序井然的车间。墙上那“2、2、3、3组合”定置图如一条直线,一端连着责任,一端牵着员工,简单而有效。

现代劳动组织管理的目的,就是不断提高劳动效率,使员工之间、员工与生产资料之间密切配合,劳动时间得到合理的分配和利用。在企业这个小社会,员工来自四面八方,他们的差异不可回避:干活有快慢,力气有大小,脾气有好坏;有老员工,也有新人员;有技能强的,也有技能弱的。不分清红皂白,简单随意组合定置,既不利于员工之间相互配合,也不利于生产有序开展,还会无端增加内耗。出色的大厨把主菜、配菜、作料,包括锅碗瓢盆,会放在最顺手、最方便的地方,从选菜、配料、烹制到装盘、上桌,条理分明,井然有序。而一个优秀的管理者,也懂得让每个员工通过磨合、调整、提升、完善,逐步形成共识,用智慧、灵感和创造,把看似没有区别的员工按照不同个性、不同专长进行合理组合。一方面使生产组合定置更有利于发挥他们的个性和专长;另一方面,不断提高科学管理水平,促进生产资料合理高效地流转,从而使每个员工在良好的磨合适应中,不断提高组合效应,发挥最大的潜力,尽责尽力地工作。

磨掉棱角,减少发展阻力

新汽车在磨合期,可以磨掉零部件上的棱角,减少阻力,实现各部件之间完整的契合。企业管理者也要在解决问题过程中,磨掉一些长官意气,多站在员工的角度换位思考,寻找解决问题的金钥匙。

一天,不知是谁悄悄在我办公桌上放了一张《广州日报》,并用红笔标出一行醒目的标题:“员工顶撞领导罚款50元,律师称毫无法律依据,非常荒唐”。文章说的是某企业一员工因不服临时加班,被罚款50元,顶撞领导又被罚款50元。恶性循环之后,竟被罚得生活费无着落。无奈,员工找律师咨询,律师称顶撞老板罚款一说没有法律依据且非常荒唐。
   
时代在进步,员工的法律意识也在不断增强,管理者所遇到的不确定因素在增长,“老板”不好当啊!经过一番思考,我在当天下午召开部门负责人会议,先传达这则新闻,然后提醒大家在履行管理职责时要规范行事,不可贸然惩罚。紧接着,我宣布在全厂开展“挑刺”活动,让员工给企业“挑刺”,给管理者找毛病,找出问题有奖,管理者有则改之,无则加勉。
   
冬天开车,有经验的驾驶员在启动时,总是先轰油门,预热一会儿再开动车子。别小看这个起步先预热,这可是细节决定成败啊!一场“报纸风波”引发了一次有意义的“挑刺”活动,无疑对改进企业管理是一次有力的促进。如果当时将报纸封锁起来,或追查送报人,搞不好就会引起员工逆反心理,那就复杂了。我要感谢这个送报纸的人,让我体验了简单中的复杂,并且提醒我将复杂问题考虑在前,将复杂变简单。

有个“一粒沙”的故事,说的是一名参加长跑比赛的选手,跑过一片沙滩时,鞋子里灌满了沙子,他匆匆把鞋子脱下,胡乱地把沙子倒出,便又急急地继续奔向前面的路程。有一粒沙子仍留在他的鞋里,磨着他的脚,使他走一步、疼一步。但他并未停下抖出鞋子里那粒沙子,仍奋力往前跑。天晚了,疲乏的他忘了倒出鞋里的沙子便沉沉入睡。第二天,天刚微亮他又急急起程,奔向终点。就这样,他在痛苦中疲惫,又在疲惫痛苦中起程。直到在离终点不远的地方,因脚痛难忍,他不得不放弃了比赛。

“一张报纸”就好比一粒沙子,看起来微不足道,然而管理者一旦缺乏敏感性,对来自员工的信息不作出分析、判断,不进行沟通磨合,居高临下、死守教条、不知变通,就会像鞋里的一粒沙子,让你在痛苦中疲惫,势必导致管理上失败。
   
我曾与《经营与管理》杂志社原社长牛国锋谈及此事,牛社长漫不经心地问我:“你叫工人加班有没有不干的?”我摇了摇头。
    
“为什么?”牛社长急于得到答案。
   
“有些事,它复杂我不复杂,它简单我不简单。当企业有了自己的价值观之后,员工会把自觉做好工作当做一种习惯。这大概就是所谓‘上下同欲者胜’吧。”牛社长啧啧称是。

沟通是人与人或群体之间交流和传递信息的过程。构建和谐企业不是回避矛盾,而应通过沟通、磨合,化解矛盾。磨合疏导是化解矛盾的最好方法。一个企业是一个团队,要想达到契合,必须磨掉不和谐的棱角,磨出共同价值观的结合面,这样才能相互适应、心心相印,减少发展中的不和谐声音。
   
多站在员工的位置去思考问题,用情说事,员工自然会因“情”而关注“理”,这是我的管理体会。然而,说起来容易做起来难。“简单管理”是管理者追求的一种境界,不要小看简单,把简单组合起来就是不简单。管理者在形式上用“情”追求简单,在内涵上用“理”寻求深刻,并非易事。

理念磨合,转变思维方式

汽车磨合得好坏,对车的寿命、安全性、经济性将会产生重要影响。对于企业来说,要培养出良好的作风也是如此。

猴年的第一场雪不期而至。夜幕降临,在新建的车间里,却是一番繁忙景象,安装设备的小伙子们紧张有序地吊装着釜盖。

“今天能不能安装到位?”我随生产科长来到操作平台,问一旁指挥吊装的新提拔的设备科长小江。

“基本上可以结束,但还少几个配件,已经派人采购去了。只要配件买回来,八更八点也要安装到位!”小江拍着胸口,说得斩钉截铁。

第二天一早,例行的晨会一结束,我特意又来到操作平台,只见买回来的零部件静静地躺在冰冷的铁板上。“厂长,不好意思,零部件买回来太晚了。我今天上午保证把它装好,不会影响试产!”小江满不在乎。

印第安人有一句谚语:如果我们走得太快,停下来,让灵魂跟上来。对于小江这个新任科长的管理者能否及时跟上团队的工作节奏,也需要磨合,需要一定的心理适应期。当日中午下班前,我又特意去了新车间,面对仍然散落在铁板上的零部件,我想起了新汽车磨合期的注意事项:平时要经常检查,提前发现问题并排除它。于是在当晚收工日评会上,我给大家讲了一则《关注细节》的故事:一家企业总装车间的地面上有一颗废弃的地脚螺钉,因为碍事被弯倒在一边,时间一长竟被人踢得铮亮。后来,这家企业与美方合资了。有一天,美方经理指着这颗螺钉对车间主任说:“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时,美方经理看到螺丝依然没动,车间主任解释说:“今天太忙了,明天一定派人把它铲掉。”美方经理说:“不用你费心了,你被免职了。”大家以为这是我临时编的故事,我一本正经地掏出载有这篇文章的《中国工业报》,在座的人一个个眼睛瞪得大大的,只见小江脸上飘起一片红云,带着愧意逃避着我追逐的目光。

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识,是在自己特殊文化背景中,通过亲身经历获得的。美方经理对一个无用的螺钉“挑剔”,正反映了中外企业管理理念的差距。很多时候,我们今天存在的问题总是用昨天的解决方法,殊不知管理是一个动态的过程,许多事情如果完全按常规“出牌”或说教,是不现实的,也是不可能解决的。管理是“管”与“理”的有机统一。如果我们像美方经理那样简单处理部下,只“管”他们而不去“理”他们,就会产生文化冲突,就会造成相互对立、相互排斥,关系疏远、距离增大。

一次“针尖对麦芒”的碰撞,不拿最后的“武器”处罚人,而是将我们的一种思维置换为另一种思维,用适合中国国情的方法进行文化融合,这种碰撞中的磨合比老外“摘乌纱帽”的效果更好。

管理大师彼得·德鲁克说:管理的最高境界是无管理。无管理不是不管理,而是有所管有所不管。老子说:人法地,地法天,天法道,道法自然。“道”就是客观规律,是说管理要效法自然,让事物按照自身的必然性发展,使其处于符合“道”的自然状态。

另类磨合, 培养全面人才

1997年9月,广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。造成合作解体的原因虽是多方面和复杂的,但文化差异导致“水土不服”占大部分。这就像机械零部件在初期运行中接触、摩擦、咬合的过程,因缺少磨合,最终走上了解体的不归路。实践证明,磨合不是“拉郎配”,而是一种高效的组织行为。企业要想健康发展,只有经历磨合碰撞,乃至“炼狱”般的文化融通,才能实现。

为了培养一支拉得出、打得响,能适应企业长远发展的高素质管理者队伍,我时常设计一些状况,考验部下,以培养他们的心理素质、工作精神。在新招聘的大学生中,小何工作不错,不到两年时间就升任为部长助理。在一次人员调整中,我有意让小何做车间主任,一方面想让他熟悉生产过程,培养他全面工作的能力,另一方面考考他的心理素质。在小何上任之前,我找他作了一次含蓄的谈话,既没有挑明,也没有承诺,只是希望他以平常的心境看待调整,经得起摔打,要干就干个出色。小何沉默地点点头,没说什么就上任了。

然而,出乎我意料的是,小何从管理者到车间主任,职务转变后,好似变了个人,总觉得自己低人一等,全无年轻人的朝气、大学生的才气,倒是多了一股怀才不遇的怨气,时不时流露出失落感。20多天后,他向我递交了辞职报告。看着辞职报告上简短的几行字,我淡淡一笑,心里想着这个重点培养的对象,竟然到了要挽留的地步,这真是企业与人才双方的“灾难”啊!既然要走,就痛痛快快让他走。我握着小何的手,坦然地说:“想走你就走吧,想来你还来,黑松林还欢迎你。”说完,我掏出一张名片递给他,并建议他看一看原英国首相格莱斯顿听布道的故事。小何两眼直瞪瞪的看着我,有点儿茫然。临行前小何朝我深深地鞠了一躬,并伸出了手,我们两只手握在了一起。

我很敬佩格莱斯顿,当教堂里的教徒几乎都在打瞌睡的时候,他从头到尾专心听完牧师冗长的布道,目的是试试自己的韧劲,考验自己能够忍耐到什么程度。他说:“以这种耐心去面对政治上的种种难题,还有什么事情不能解决呢?”后来,小何又回到厂里,干得有声有色。

企业是一个训练员工品格的学校,培养一个全面发展的人才要循序渐地进行。企业应为明天而思考,精心培养一支阶梯式的管理队伍,迎接市场经济的“暴风骤雨”。列宁说:判断一个人,不是根据他自己的表白或对自己的看法,而是根据行动。调整是检验员工基本素质的试金石,更是一种另类磨合。员工与企业文化的冲突不可避免,而实现利益与目标的同向选择,又使文化融合成为可能。

面对新形势、新挑战,企业要想实现可持续发展,在管理中就得以人心为本,进行磨合沟通,实现共同价值观。如今人才流动、双向选择,是任何企业都无法避免的现实。不是留人而是留心。企业要靠事业留住人、靠形象吸引人、靠人格魅力感染人,而不是靠权力留人、靠高薪留人。员工的心不安则身不安,如果身不安,那么他们的主动性、积极性、创造性从何而来?更谈何肝胆相照、风雨同行干好工作!

新汽车上路需要磨合,培养人才也需要磨合。一位哲人说:不加训练培养的天赋能力,就像不结果的树一样。实践表明,企业培养一名管理骨干,一般需要58年才能实现。任重道远,让我们在探索中实践,在实践中磨合,在磨合中提高。

 

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