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王学秀:怎样不让企业文化成为“过年的衣服”?
2016-9-9 作者:王学秀 来源:《经营与管理》杂志 

 

    “别让企业文化变成过年的衣服”!这是我在一家公司访谈时,一位副总提出的中肯建议。所谓“过年的衣服”是指很多公司的所谓文化,是在某些地方、某些时间展示给别人看的,是过年时穿完就要收起来的、虚假做作的、“不能当饭吃”的。

    这的确击中了目前诸多企业文化建设的核心弊端。2016年4月的《哈佛商业评论》中文版刊载了一篇文章“问题没出在文化上”。作者杰伊•洛尔施和埃米莉•麦克塔格提出:“文化改革应是实行新流程或结构(比如修改过时的战略或商业模式)应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时,文化就演进了。”他们列举了四家公司的案例。

    一是艺康公司CEO道格•贝克“想重新回归艺康的核心竞争力:客户至上”。他让客户到公司参加评估和培训,以此为基础为每位客户打造个性化的产品及服务组合。管理者开始放权并信任员工,一种自主的文化开始形成了。

    二是达美CEO理查德•安德森。公司收购了西北航空后遇到“工会化程度极高”的障碍,员工和管理层之间经常处于对抗状态。于是他设法满足员工需要并激励他们为公司和客户认真服务:“为员工提供一流的培训、弹性工作时间、设备先进且维护良好的飞机以及舒适的员工酒店”。兼并西北航空一年后,达美将公司股权的15%用于员工(包括飞行员、空服人员、地勤和支持人员)持股计划”。“终生员工”文化越来越盛行。

    三是艾伦·穆拉利2006年执掌福特时发生的。面对糟糕的财务状况和公司管理层,他要求几个不同级别的高管定期开会,分享各自部门的最新情况。刚开始时,“高管们害怕提出问题,担心同事会揪出自己的弱点”。最终,几个勇敢的高管“开始公开表明自己的看法”,最后“坦诚共事并快速找到解决方案”。一种新的文化形成了。

    四是关于世界最大制药公司诺华首席执行官魏思乐先生的。为使工作团队灵活应对任何可能出现的问题,使“员工有责任感并把客户的利益作为工作的出发点”,魏思乐在公司日益多元化的部门和产品小组中,设立了明确的绩效评估和质量保障指标。同时,将决策权下放,给员工权力去做对所在部门最有利的事情。诺华实行新措施后,员工更注重客户和业绩,大家“都意识到公司文化正向他和高管在早期会议上制定的改革纲领靠近”。

    再来看身边的案例。一位在飞思卡尔半导体公司(现名恩智浦半导体)的朋友说,公司在组织架构方面采取矩阵式的管理,将客户需求及时转化为项目,并从各部门选拔相关人员组成项目小组,实现项目组长责任制的项目化管理。公司有着强烈的灵活自由的文化特色,采用弹性工作制,没有严格的工作时间打卡制度。员工既能高效工作,又能通过保证个人生活的舒适度激发工作热情,按时得到更高水平的产品结果。

    唐德刚先生在《从晚清到民国》一书中谈到:实现中国现代化转型,不能依赖一二至圣天贤,稳坐沙发之上,手不释卷,而胡思乱想出来之所谓“主义”也、“思想”也。它要靠数不尽的“智者”和“常人”……综合“经验”、“思想”、“实践”及“试验”等过程,并配合主观和客观的“机运”,分期分段,积累而制造之也。企业文化建设亦如此。

 

 

 

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