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“需求”引领下的业态新探索 ——访天津市杰出企业家、大悦城(天津)有限公司总经理吴铮
2016-5-12 作者:梁雪 刘佳 来源:《经营与管理》杂志 

随着互联网经济的高速发展,诸多实体百货面临危机。作为中粮旗下集大型购物中心、甲级写字楼、服务公寓、高档住宅等为一体的城市综合体,大悦城为什么能逆流而上?购物中心单日销售突破三亿是如何达成的?大悦城为何能成为城市年轻一族休闲娱乐的首选标地?

 

    都说互联网将实体百货带进寒冬,但身处大悦城,我们看到的却是另一番情景:除了琳琅满目的商品店铺、人潮汹涌的客流以外,主题街区内兴致勃勃的年轻创业者和消费者侃侃而谈,儿童游戏区域内孩子和家长们玩得不亦乐乎,大家拿着手机在大悦城App上面仔细寻觅……为什么是大悦城?我们专访了大悦城(天津)有限公司(以下简称“大悦城”)总经理吴铮先生,听听他是如何在“需求”引领下进行业态新探索的。

 

本刊记者∕梁雪 刘佳

 

面向需求,跨界出新

 

《经营与管理》:许多百货商家日益凋零,为什么大悦城却能活力盎然?大悦城的核心竞争力在哪?

 

吴铮:大悦城的核心竞争力,第一个是“创新”或“跨界”,第二个是“热情”。先说创新跨界。研究目标消费者人群的需求尤为关键。要针对消费者的需求进行更多变化。核心就是“守正出新”:“守正”就是在原有的商业领域里,必须做得比目标消费者的期待更好、比竞争对手更好,不断提升对消费者的吸引力和对商户的服务管理水平。而“出新”就是真正满足目标客户的需求。消费者到大悦城更多是精神层面的诉求:一是社交需求,我们要塑造出更好的空间和环境,真正满足他们的空间体验;二是精神需求:创意文化、绿色生态、科学知识。如“骑鹅公社”,满足了年轻客群喜爱标新立异的特点,而2015年9月26日启幕的“5号车库”则面向轻熟人群在忙碌之余追求生活品质的需求。创造消费者需要的不一样的地方,才能让“近者悦,远者来”。再有就是“热情”,这种热情是来源于团队。希望通过我们的努力,在某个细分领域,能够在行业上做到第一。我们的疯抢节已经做到当天销售突破三亿,这些都是通过团队策划、努力去达到的。

 

《经营与管理》:如何保证团队向上奋进的热情和动力?

 

吴铮:在目标牵引下,团队的执行力和热情才能得到提升。年轻人最需要的是机会和平台。目标就像打仗时的“首长决心图”,要通过各种各样的手段和方法去攻克山头。每次提出一个看似不可能完成的任务,通过目标分解、团队系统思考,从不同的角度、利用不同的方式去通力策划、达成,然后再设立一个新目标。这种不断设定目标和达成目标的喜悦和激动,是真正驱动团队往前走的最主要动力。

 

《经营与管理》:您在管理年轻员工方面有哪些心得?如何看待互联网思维下的扁平化管理?

 

吴铮:要赋予他们挑战性工作,形成扁平化直接汇报的关系。面对突发的、跨部门的问题,让一些年轻人作为跨部门负责人,整合资源、组建团队,既能够保证这个事儿有人负责,又能让他更好地协调团队完成目标。这种扁平化管理的尝试,随着工作职能不断深化,工作业务不断拓展,还会促成新部门形成。“骑鹅公社”原属招商部、运营部、推广部共同运作,现在形成“街区专人”牵头,未来成熟了还可以成为独立的部门。

 

拥抱互联网,挖掘消费者终生需求

 

《经营与管理》:在线上电子商务模式的冲击下,很多百货停业了,您对这种现象怎么看?

 

吴铮:商业发展有四个阶段:第一阶段叫百货,在上世纪90年代末产品紧缺的时期非常繁荣。以卖东西为主,核心是产品,强调效率和价值。但今天,一切以“卖”为目的的实体商业形态都会死亡,电商冲击太大了。

第二阶段从2007年到2010年,即购物中心形态,50%零售、30%餐饮、20%娱乐。各种餐饮娱乐场所一应俱全,满足消费者一站式的生活体验。问题也有,一是空间太大,二是同质化严重,三是品牌要求更低的租金,商家非常难受。现在大部分商业都在这个阶段。

第三个阶段,即基于主题街区的购物中心。商家要不断发现消费者不同的需求。主题街区就是专为目标客户群的需求,把更多店铺聚成一个小环境,用创意方式进行组合,提供不一样的体验。“骑鹅公社”面向15-25岁的有创意文化类需求的人,休闲时间大概是半小时到一小时;5号车库则面向25-40岁、有两小时左右休闲时间的人。针对不同的主题街区、不同的目标客群、不同的休闲时间、不同的消费环境,更加聚焦地满足目标客群的需求。

第四阶段,即基于平台的消费渠道服务公司。天津大悦城是个入口,一年有2000-2500万客流,如果天津市区人均每年来4次,把这么多客群变成会员就很可观。大悦城“疯抢节”一天卖一个亿,其中约20%是大悦城里产生的,80%属于大悦城里目前没有的,但目标客群需要,比如理财产品、旅游产品、婚庆产品甚至汽车,想办法提供给大家——真正锁定目标客群的需求,把客流变成粉丝,他就会通过大悦城平台买更多东西。互联网为什么强调注册、强调活跃度?就是为了挖掘客户终生消费价值。大悦城也是如此。我们今年年初成立了新的会员中心“良食局”,从线下吸纳粉丝,而线上部分是手机端的电子会员卡,消费者可以用来换更多、更好、更丰富的体验。下一步会把“良食局”开到大悦城之外,把服务延伸到远端,形成覆盖全天津的目标客户群的网络。通过移动互联网App形成一个平台,让消费者天天过“疯抢节”。第四阶段的核心就是拥抱互联网,利用移动互联网的工具和手段,更好地将消费者和我们黏在一起。

对天津大悦城来说,核心还是成为消费渠道服务公司,通过主题街区吸引更多人来,通过互联网的手段吸引更多人注册,通过更多产品组合、垂直店商、供应商,来满足目标客群的综合服务需求,真正建立一个从大悦城到消费者的直接渠道。

 

《经营与管理》:您怎么看互联网思维?如何将互联网思维运用到实体经营中?

 

吴铮:互联网思维就是基于客户的思考。挖掘客户的终身价值,关注的是高频次的消费,他吃定这个平台了,我们就吃定这个消费者了。我们与电商相比最大的优势就是有实体店。为什么说把“良食局”开出去?因为手机屏幕就那么大,真正的互动还需要空间,而大悦城实体就成了一个黏住消费者的手段。

 

《经营与管理》:线上往线下走,线下往线上走,这方面尝试很多。有人猜想下一步实体店可能会变成纯粹的线下体验店,您认可这种说法吗?

 

吴铮:“良食局”的出发点,第一,不是线上到线下,也不是线下到线上,它先天就是一个线上线下的结合。我们希望在体验过程中综合线上线下的优势,不是“一个实体店+一个App”,或者说App下面落了一个实体店,我们希望它是一个结合——每一个人走在实体店里,他一定要拿起他的手机,手机互动、实体触摸互动、体验互动,真正打通线上线下。“线下做体验,线上做平台”仍是厂商思维,而我们是消费者思维,对消费者来说,关键要有一个非常好的界面提供线上线下结合的东西,这是我们真正考虑的。

 

体验+平台+客流:捕捉新需求

 

《经营与管理》:您说核心不是买东西,而是做客流、做体验、做平台,这三者之间的关系是怎样的?

 

吴铮:“先有人气,再有财气”。消费者需要更舒服的体验。为此,我们从空间处理、环境塑造、品牌组合、形象设计、功能需求等方面精心策划,营造温馨舒适的购物环境。全国购物中心第一个创意设计主题的室内情景式街区——骑鹅公社,日常客流稳定在2万人次左右。2014年又从规划理念、氛围营造、品牌组合等方面全面升级,骑鹅公社II期“神兽寺街”魔幻亮相。2015年9月开启的5号车库,为众多小众设计师品牌和手作匠人提供具有归属感的平台,深化了文艺街区品牌理念。任何一个公司都不能仅仅以盈利为目的,它一定要有高远的目标,更好地满足客户需求,才能获得成功。

 

《经营与管理》:您怎么看待文化产业在综合购物中心里的发展?您曾说“购物中心是有生命力的。”这种“生命力”源自何处?

 

吴铮:包括创意文化在内,我们做的所有东西都指向目标消费者的需求。文化来源于消费者对产品的期待,产品可能是死的,但文化产业是活的。将文化因素、文化产业带入购物中心,创意平台能给消费者不同的体验,同时能激活购物中心深层次的东西。

 

创业者要找到需求的“痛点”

 

《经营与管理》:现在有许多商业地产将格子间租给创业人群。您认为这样的商业综合体模式能走多远?

 

吴铮:天津的人均GDP和GDP增速很高,但很大是投资拉动。需求起不来的话,一定会有大问题。方格办公的盈利模式主要是靠租金收入。而扶持创业的关键问题是在于没有办公的区域吗?不是。问题还是在“出口”上。我们还是主张锁定目标客群,在需求上做文章。“骑鹅公社”等街区提供了创业者与消费者接触的场所——互动平台、调研平台和经营平台:你可以免费做一些“创意市集”,展示产品、获取消费者认可;你可以拿到一手的市场数据,改进产品;最后给你一个空间,租金有补贴。我们扶持文化创意产业,更多是基于“提供客户”的层面来考虑,而不是仅仅给他一个办公场所。创业者最缺的是产品被市场认可,如果这个最难的环节打通了,其他都不是问题。

 

《经营与管理》:在扶持创意产业方面,主题街区有哪些突破?

 

吴铮:黄兴国市长曾说:有人在大学里创业,有人在工厂里创业,你们大悦城是扶持创业者在商场里创业。其实在商场里创业的核心就是给予你与消费者接触的平台。通过打造这个平台,先在市场指导、资金补贴上做工作,再在投资、对接、组织营销上下功夫,真正把“在商场里创业”做成一个新的模式,扶持一批创业者,并在全国的大悦城大力推广。

 

《经营与管理》:您对大众创业有什么看法?对年轻创业者有什么建议?

 

吴铮:创业最重要的是抓住“痛点”,无论是科技痛点还是消费者需求的痛点,要解决生活中不便利的地方。打车软件解决的是打车出行难的问题。支付宝解决的是转账麻烦的问题。年轻人创业必须从需求出发,找到痛点。

 

立足天津,着眼未来,有限空间,无限可能

 

《经营与管理》:天津的整体商业氛围与北上广等城市相比,有哪些区别?您如何评价天津的整体商业环境?

 

吴铮:天津的整体经济指标数据很好,但有几个关键指标与北上广相比有欠缺:一是人均储蓄,天津的人均储蓄只是上述城市的一半;二是外来人口占比,天津大约20%,但广州超过60%,北京40%-50%,上海50%多,而外来人口的活跃度与一个区域的消费水平、商业地产的活跃度等指标息息相关。就目前来说,天津整个消费商业市场还是有欠缺的,主要是需求有限,未来天津如果能把周边地区的人吸引过来,商业的活力就会更强。

 

《经营与管理》:立足天津,天津大悦城优势在哪?作为一个消费者来审视大悦城的话,目前的不足在哪?

 

吴铮:天津大悦城占了一个很好的先发优势。我们进入的时间点非常好,是2011年底,当时天津的商业消费市场也就相当于北京2006年底,那时候正好是商业地产开始爆发的关头。在合适的时候,有一群合适的人,做对了合适的事情,形成了现在的影响力。未来的消费渠道要形成一个覆盖全天津的网络,真正做到有限的空间,无限的可能。目前,天津大悦城需要有一个能让人静下来的区域,包括5号车库,想要营造一种比较素雅、简单的空间,自己做个戒指、缝个包、插个花儿、做个陶具、画幅画,甚至做个音箱,让人充分慢下来。

 

《经营与管理》:在战略层面,天津大悦城的发展方向是什么?发展到什么阶段是您比较满意的?

 

吴铮:成为消费渠道服务公司,建立线上线下、覆盖全天津的网络,挖掘目标客群的综合服务需求。坚持以客户为导向,以市场为指针,保持品牌的引领性与新鲜度,注重购物中心收益与服务品质的双提升。将购物中心的经营发展与客户的需要紧密联系,打造购物中心App系统等几大系统升级,实现对于会员服务、商户服务的全方位无缝隙覆盖,打造“E大悦城”概念,实现购物中心服务时间与空间的多维度拓展。深化购物中心与其他业态的跨界合作,实现天津大悦城从以主题街区为主的购物中心向满足综合服务需求为主的购物中心的升级。深化与阿里巴巴、微信等电子商务的合作。理想的状态是,一个消费者,每天能够打开大悦城手机端平台App,浏览劲爆的产品和服务,深信大悦城真正能更好地满足他的健康、高品质的生活服务需求。最终,大悦城成为天津区域消费者的生活的一部分。如果有100万人都这样去做的话,这个事儿就成了。

 

需求引领创新、创新推动变革、激情驱动团队,吴铮以跨界思维打造全新购物平台,在商业地产领域创造了天津大悦城优秀的品牌业绩和极强的行业影响力。天津大悦城能否进一步将购物中心综合服务平台新模式推展得更好?我们将拭目以待。

 

【公司简介】

    作为中粮大悦城系列的重型店,天津大悦城是集一站式体验型购物中心、 国际甲级写字楼、 时尚精品公寓、 高端住宅为一体的多项功能设施组合的城市综合体。天津大悦城购物中心于2011年12月25日开业,项目总体投资约55亿元,总体建筑面积53万平米。先后荣获全球行业协会国际购物中心协会(ICSC)颁发的亚洲购物中心大奖“新零售理念”银奖、“购物中心金百合奖”、行业品牌风云榜“最受网民喜爱商场”、“顾客至上服务奖”、“城市领袖地标奖”及“最具活力动感奖”等荣誉。

 

【企业家小传】

    吴铮(1976年—),博士,高级经济师。2004年加入中粮集团。2011年任大悦城(天津)有限公司总经理。2013-2014中国零售业年度人物。

 

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