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王学秀:“心力管理”是什么、不是什么
2015-7-2 作者:王学秀 来源:《经营与管理》杂志 

    总体看,评价一种管理理论的标准不外乎两个,或者是在理论上的创新价值,或者是对企业实践的促进作用。当然,最好的理论,应该是在上述两个方面都有所贡献的,而是否具有在不同文化背景下的可复制性的“普世价值”,则是检验一种理论的终极标准。鉴于此,我想结合学习《心力管理故事》的体会,对刘鹏凯先生创造的“心力管理”做一些基本的界定。

 

   “心力管理”是实践者创造的理论成果,不是一种“纯理论”

    管理思想发展的历史上,从来就不缺少企业一线的管理者。管理学的开山之作《科学管理原理》,就是作为企业管理者的弗里德里克·泰勒先生的扛鼎之作。而后世的诸多企业家兼管理学家如斯隆先生等,更利用自己的企业管理实践和思考,为世界范围内的管理思想作出了杰出贡献。鹏凯先生的“心力管理”也是这样的一类成果,它不是在“象牙之塔”中研究出来的,而是在企业的管理实践中不断思考、不断试错的结果。唯如此,这样的成果才更具有实践的价值和推动企业在效率和效益两个方面提升的可能性。尽管有很多方面不能完全比拟,但我认为鹏凯先生在企业管理中的探索,其价值和张瑞敏先生在海尔的持续变革中创造的管理思想是一样可贵的,因为企业的变革与成长,是推动社会进步的最重要力量之一。

 

   “心力管理”是基于制度和契约的,不是只依靠“脉脉温情”

    近年来,关于中国式管理的提法很受人们关注,而关于中国式管理讨论最多的,首先是对西方管理的所谓“制度”、“严格”等寓意的批评,认为中国式的管理可以在更强的人际关系下解决制度不能顾及的问题。因此,随着“心力管理”的传播,我十分担心人们也将这一理论成果强行归于“中国式管理”的窠臼之中。根据我和鹏凯先生的接触及学习“心力管理”的体会,我感觉黑松林的管理之所以有特色、有成效,在“心力管理”的强色彩下,有一个大家不太关注的“底色”——制度和契约。鹏凯先生在许多故事中和员工交流的内容,都是以制度、而不仅仅是以个人的喜好或者善意为前提。基于此我认为,“心力管理”是融合契约化的制度设计+管理者的用心和敬业的结果,而不是简单的“以文化人”。而且我一直认为,无论在企业层面还是社会层面,制度和契约的完备与先进与否,永远是人类文明进步的重要标志。在企业文明进步的旅途上,我们宁可先要制度,也不能先发“善心”。

 

   “心力管理”是一种过程的实践,而不是一套说词儿

    不同的管理理论关注不同的管理问题。总体来看,关注过程,是“心力管理”的核心方向。著名管理学家马奇先生曾说:“我们需要明白规则是如何转化成行动的,还需要明白规则是如何与其他行动逻辑纠缠的”。熟悉企业实践的人都知道,企业的制度和规则制定起来相对容易,最难的是制度在员工工作实践中的实施和执行,尤其是在中国文化情境中。因此,我认为鹏凯先生抓住了企业管理的“牛鼻子”,即十分关注员工工作实践中如何按照既定的制度来动手工作,在过程中发现问题、研究问题,及时纠偏,保证制度执行的完整性和彻底。从这个意义上讲,鹏凯先生的“心力管理”是一套很实用的方法,而不是一套虚乎的“说词儿”。

 

   “心力管理”是黑松林员工联合出演的“大合唱”,不是鹏凯先生的“独角戏”

    《心力管理》和《心力管理故事》是鹏凯先生在企业管理实践中思考和摸索的产物,它们是鹏凯先生的心血之作。但从实践意义上看,“心力管理”更是黑松林企业和黑松林员工全员的作品。因为“心力管理”根植于黑松林的企业实践,是黑松林全体员工集体行动、持续改善的结果。所以,从这个意义上说,“心力管理”是黑松林全员对最佳管理实践模式的探索,其中包含了四个过程:一是持续改进,力求最佳;二是不用蛮力,用心做事;三是群策群力,戮力同心;四是管理上的“接力赛”,一山更比一山高,一代更比一代强。

 

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