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长寿的基因:日本金刚组公司为何能活1400多年?
2015-3-23 作者:刘佳 梁雪 来源:《经营与管理》杂志 

    在日本,长寿公司数量之多、历史之久令人瞩目:创业史超过1000年的日本企业有7家,超过500年的有39家。2008年,韩国央行发布的《日本企业长寿的秘密及启示》报告显示,全世界寿命200年以上的企业中,有3146家在日本,约占总数的60%。东京商工的调查数据称,超过五万家日本企业历史超过百年,为世界之最。日本公司缘何如此长寿?从长寿公司的兴衰荣辱中能找出哪些值得借鉴的经验教训?让我们以全球最古老的金刚组公司为例,探究企业基业长青的秘密。

   

    公元578年,南北朝时期的中国正处于战火纷飞。此时,在“飞鸟时代”的日本,伴随着佛教的传播,专营佛寺建筑的“金刚组”诞生了。2014年1月11日,当一年一度的手斧开工仪式举行时,金刚组成员们依然像先祖那样,齐步走向四天王寺的金堂。

    株式会社金刚组(Kongo Gumi,以下简称“金刚组”)——世界上生存时间达1400多年的古老企业,作为日本长寿企业的代表,历经了发展与蜕变,有辉煌也有没落。秉承着专注、精进的“职人技”精神,通过不断创新发展的潜心努力,金刚组实践了“道生之,德蓄之,物形之,势成之”的企业生命法则,创造了永恒的价值。

道生之——立足产品原点和企业初心

    “道”生成万事万物。对于企业来说,最初的“道”就是企业创建的本心及其产品、服务所追求的根本理念。对金刚组来说,一切都要从佛教在日本的兴起及佛教建筑的开端说起。

    公元578年,奉圣德太子之命,为了兴建“四天王寺”,金刚组成立。在此后1400多年岁月中,金刚组以承建佛舍、寺庙等宗教建筑为主,留下了大量珍贵杰作——607年建造的法隆寺,被誉为日本木造建筑的巅峰之作;16世纪组织修建的大阪城,是险要的军事要塞,也是美丽壮观的日本“三名城”之一;德川幕府时代建造偕乐园、兼乐园、后乐园,是日本的重要文化遗产……

    “我们建造的宗教建筑,是那个时代每个人信仰的集大成。这种压倒性的庄严感、极乐净土的具现化和神佛面前的纯粹,是被历史永远镌刻的。”这些“凝固的音符”,千年来诉说着金刚组对于佛寺建筑的虔诚信仰和执着追求。

    在日本TBS电视台的栏目中,金刚组工匠加藤博文这样介绍:立柱、大梁、雕花等,完全由手工制作。采用世代传承的古法,木柱和横梁的接驳关节,全用纯木材纵横卡位技术来支撑屋顶,不用钉子是为了百年后修复保持最佳效果。当今天检修时,拆开柱子与横梁连接的内侧部位时,往往能见到“坚固田中”的字样。“千百年前的金刚组师傅们,就是这样告诉未来工匠的——这个时代是我创造的!”一位曾参与法隆寺修复的工匠也骄傲地表示:“等到两三百年后拆开这些建筑物时,那些木匠会由衷赞美:这活儿干得真棒!”

    金刚组成员们就是这样将先人们对优秀产品的理念与精湛的传统技艺继承下来,以自身对建筑品质精益求精的追求,传递给后人们一种深刻的使命感——这种千年如一日,对建筑的专注和对传统的使命感,作为日本人“絆”的人生美学的一部分,已经深深渗入每位金刚组匠人们的心中。

    概括来说,这就是金刚组官方网站上展现的企业魂——匠的精神、职人技!

   德蓄之——不断精进的匠人精神

    日本《老店企业研究》报告称,日本百年老店中约有二分之一是从事制造业的。许多老店中的匠人们,世代埋头提高技艺,孜孜不倦地改善品质。

    “匠人”在日文中写作“職人”。匠人精神强调对手艺的精益求精,用日本人自己的话讲:“是追求自身手艺进步,并对此持有自信,不因金钱和时间的制约扭曲自己的意志或做出妥协,只做自己认可的工作。一旦接手,就算完全弃利益于不顾,也要使出浑身解数完成。”

    对金刚组来说,对建筑技艺与品质的执着,一方面,表现在对传统工艺理念、形态与方法的传承——这些精湛的建造施工方法不仅在《施工方法汇编》中世代传承,更蕴含于他们的每一件作品;另一方面,更表现在对技术创新与技术改善的不懈追求。金刚家族将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心,将工匠精神和工匠事业尊为企业与员工的永恒目标。一千多年来,他们不断吸收西方、中国的建筑手法,结合最新技术,与自身传统的工艺巧妙结合,为世人留下了一件件经得起时间考验的建筑瑰宝。

    专注、精益的匠人精神,使集体智慧得以长期沉淀,这种“内生性”的持续改善能力,支撑着金刚组长期经营和稳步发展。同时,这种以“匠人精神”为核心的“企业之德”,不仅成就了金刚组千年基业长青,也是让整个日本制造业屹立于世界舞台的重要原因。

    日本著名建筑设计师安藤忠雄,曾与著名的建筑公司“大林组”合作设计东京“表参道之丘”。完工后施工人员自豪地表示:“表参道之丘全长250米,分毫不差,这是身为技术人员的自尊心。”安藤忠雄认为,自己设计的建筑“都是属于我自己的所有物,只不过暂时借给客户使用一下而已。”

    可见,这种精神超越了对短期利润的欲望追求,成为一种对自我、对他人、对国家、对信仰的承诺与尊严,责任与践行。这种“厚德”,是支撑着长寿企业走过漫漫时空无数诱惑的精神内核。

 

    日本人曾在4000家老企业中展开调查,让企业用一个字揭示其“长寿秘诀”,选择最多的是“信”字,第二位是“诚”字,第三是重视人才。这种“诚为贵”的操守,坚定长久地传达着企业踏实质朴的产品价值观和责任感。

    日本长寿企业最注重的产品之德,一曰诚信,二曰精进。

    长崎蛋糕,一种只需砂糖、麦芽糖、鸡蛋和面粉就能做成的经典日式糕点,在山本洋一的手中已经畅销了60多年。他坚持使用新鲜鸡蛋,从不使用任何添加物,而且他能仅凭感觉调整烤制时长,以应对由于其他店铺休息造成的电压变化对烤箱火力的影响,从而让蛋糕品质始终绝妙。

    京都山本家族的山本晃久,是现今真土型铸镜技能的传人,他日复一日地进行着镜面打磨的动作。然而,在这种外人看来枯燥的劳动,对他却是“禅定的修行”,磨砺的不仅是一面镜子,还是岁月与人生的积淀,是有血有肉的精灵,他们认为这是用现代工艺制造出来的镜子无法比拟的。

    对于长寿企业来说,无论是一块糕点、一面镜子、一个饭盒,还是一座建筑、一条公路,精益求精的“匠人精神”都是相通的。

    日本企业十分重视技术改进,下大力气研究如何改进产品来适应市场需求,追求不断超越、永不满足、独一无二的极致体验。被称为日本“现代名工”的味增和酱油匠人永田富浩,做出的优质酵母发酵能力很强。但他发现,制作好的酵母放在店里,发酵过程仍在持续,那么等到顾客买回家岂不是味道不好了?后来,他研制出了基于出售周期的最适当的酵母产品。

    为了找到最佳的火候与口感,日本人可以在馒头内外设立30余探点,开发出最令人满意的蒸锅新品。为了做出最适应日本人口感的米饭,三菱电器邀请了3000人品尝评判,在全日本搜寻最理想的竹炭原料,高温烧制3个月做成内胆,最后推出的7000多元人民币售价新型电饭锅,上市后马上受到追捧。

    可见,真正专注于极致的产品,才能从根本上长久地征服市场。就像明代山西著名商人王文显所说:“善商者,处财货之场,而修高明之心,是故虽利而不污”。作为企业初心与愿景的载体,产品与服务是企业最根本的基石,也是最需要厚德来蓄养的珍宝。这一点,无论是多强的“互联网思维”冲击,还是多新的“管理理念”、“管理模式”轮番上阵,都是无法取代的。更何况,真正的互联网思维也不是停留在概念炒作上,而是真正从用户需求出发,解决用户的痛点、尖叫点、引爆点,以看得见、摸得着的体验、服务获取口碑。

    当大批国人远渡重洋去日本抢购电饭锅时,我们是否也该反思一下,为什么许多的中国制造,没能抗拒浮躁气息、短期利益、概念噱头的诱惑?面对“暴饮暴食”的资本运作、令人目眩的短期回报率、走马灯般变化的管理术语时,如何更理性、更智慧地做出选择?回到产品和服务的原点,更能清晰地反思什么才是“永续经营”的必需品。上市?扩张?世界五百强?或许都不是,不同凡响的产品才是王道。植根于用户所需、社会所需,企业才能长寿。像金刚组这样的代表着一个国家、一个民族的精神和文化具象的企业,更容易获得持久的生命力。正如日本松下电器的创始人松下幸之助先生所说:“企业是国家和社会的公器”。

    今天,伴随着中国制造的转型升级脚步,过去的房地产和股票市场风光不在,人口红利消退,出口也出现萎缩,客观上也要求国内许多企业潜心做好产品了。2015年3月的政府工作报告首次提出了实施“中国制造2025”,要推动产业结构迈向中高端,制造业要坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展,加快从制造大国转向制造强国。那么,如何用体制化、机制化的措施推动企业转型升级的顺利发展,让更多沉下心来努力耕耘产品技术的企业得到实惠、尝到甜头?如何在顶层设计的同时,采取更多政策调整、税收倾斜、法治保障等措施手段来支撑企业转型?这些问题同样是中国制造业成功升级的关键所在。

   物形之——专注本业、灵活管理           

    在一个珍贵的桐木箱子中,至今保存着1801年金刚组第32代首领金刚喜定的遗言家训,主要包括:敬神佛祖先;节制专注本业;待人坦诚谦和;表里如一。其中的“专注本业”,在金刚组的兴衰史中,显得特别“生死攸关”。

    在行业领域和经营方向上,金刚组由宗教建筑起家,在佛教流行的古代日本社会,有着较强的生存空间和稳定性。不过,也正是这种与意识形态联系较密及需要政策支持的缘故,对其业务经营造成了很大考验。

    明治维新时期,天皇废佛毁寺,大规模反佛运动让金刚组失去了原有的业务支撑。面对这种不可逆转的局面,工匠们开始转型商业建筑的建造维修,度过了危机。二战期间,整个建筑业全面凋零,金刚组又转向军用木箱和棺材生产,躲过一劫。不过,金刚组并没有离开建筑业领域,无论是基于核心业务的纵深开发,还是通过较低的木材处理工艺暂时生存,金刚组都顽强地活了下来。

    然而,坚持主业对任何一家公司来讲都是很难的抉择。金刚组最终没能抵挡日本房地产热的诱惑,在后来的泡沫经济中遭受重创,资产严重缩水,不得不在2006年宣布清盘。幸运的是,大阪知名建筑公司高松建设施以援手,对金刚组进行了重建,使其重新回到了业务原点。今天,金刚家族家训中的名句——“莫贪图赚太多钱”,再次警示着每一位匠人。

    除了专注本业以外,金刚组在组织架构与继承人问题的选择上表现出较大的灵活性。家族内部灵活竞争、互相制约的组织架构非常独特。日本匠人大都是自由职业者,而金刚组却不同。上层有总部和“堂主”,下设畑山组、木内组、加藤组、木口组、土居组、羽马组、岩崎组和北野组等8个组,每5—8人为一组,各组密切配合又相互独立、互为竞争。按照客户需求和工事特点,评估各组的特点和水平,再决定和指派相应工作。这种方式既节约成本、提高效率,又保证了最佳的资源配置,形成了一种相互信赖、相互制约的平衡关系和竞争机制,激发了企业创造力。

    在继承人选择上,金刚组敢于挑战传统、灵活应变。他们不采用传统的长子继承制,而是选择有责任心、有智慧、敬业奉献的儿子继承基业。甚至也不限于儿子。1934年,第37代首领金刚治因经营不善自杀,家族任命其妻子吉江挑起重担,成为第一位女首领,最终摆脱了继承人危机。

   势成之——传承与重塑

    金刚组的匠心匠魂,造就了屹立不倒的佛寺建筑,也造就了企业长寿的原始基因,流淌在组织机体中。在这种经营理念和文化土壤的基础上,千百年来,金刚组在业务定位、公司治理等方面,进行了不懈的探索。因势成事,传承与重塑,这是金刚组这样的古老企业无法回避的问题。

    金刚组的工匠曾说:“传统需要很长时间慢慢建造起来。作为世界上最古老的企业,今天拥有的只是认真走过这一步步,以后也将继续这样前行。”家族式经营结束了,但新公司在一定程度上仍延续了传统的组织结构、经营模式和品牌,同时,不断探索新变化下的转型之路。

    重塑与改变是肯定的,关键是何时改变、如何改变?从金刚组的选择上看,一是业务经营上回到了原点,继续专注于寺庙园林建设与维修的核心业务;二是实现了企业所有权与经营权的分离,引入职业经理人,内部各个组开始法人化;三是强化现代企业管理,变革传统的人事关系,进一步强化经营意识和成本意识。

    那么,我们不仅还要问,当充满“职人技”精神的工匠们不再只埋头工作,开始涉足经营时,如何保证产品质量与“不出赤字”二者兼备?当传统佛教信仰不可避免地受到现代社会多元文化冲击,作为公司主业的寺庙建设,未来的发展空间在哪里?当职业经理人全面取代了家族成员掌管企业之后,如何更好地进行权力监督与全员激励?

    解决这些问题,不仅需要树立永续经营的观念,还要建立正确的经营战略体系。其中,长寿企业的DNA即价值观理念和远景使命,位于第一层次,长期稳定而不随时代大起大落;第二层次是企业赖以生存的主营领域,至少深耕几十年甚至上百年;第三层次,即中短期的经营战略。在时代、环境、新技术、资源不断变化的过程中,想要基业长青,必然要有强大的前瞻力,贴近市场变化,保持资源与业务的最佳匹配,使企业永葆活力。

 

    相对于金刚组由于多元化发展,导致在泡沫经济中受到重创最终结束家族经营,其他一些日本长寿企业则依靠专注本业度过了危机。

    1610年,竹中藤兵卫在名古屋创办了竹中工务店,当时定下的原则是:“不投机取巧,不靠稀奇古怪吸引世人眼球,致力于建造优质建筑”,此后400多年来,公司一直埋头专注于打造优质建筑,后来遭受泡沫经济的影响小于其他企业。

    同样躲过一劫的还有创办于1901年的日本知名面包店中村屋。其创始人相马爱藏坚持“不管遇到什么事,绝不插手大米期货市场和股票市场”。在这样的理念指导下,中村屋在泡沫经济时期有效规避了扩张的风险。

    国誉株式会社(KOKUYO)是日本家喻户晓的办公用品供货商,由黑田善太郎在1905年创立,最初仅生产日式账本封面,如今的业务范围已扩至西式账本、传票、便笺、文具等,但一直都围绕办公用具展开。

    坚守本业是日本长寿企业的普遍共识。日本财经媒体人岸宣仁指出,日本长寿企业的领导者们通常都非常质朴和认真,大都不会随意涉足多元化的业务领域。他们通过时间、精力、诚信的长期巨大付出,去争取广大客户和整个社会的信赖,并以此作为抗击风险的最佳方法。

    当然,降低风险的同时,专注往往意味着要放弃某些潜在的“机会”。不过这种专注的背后,是对浮躁之风的摒弃,是沉静地自我积淀、自我孕育。同时,这种专注也不是闭目塞听、沉浸于自己的世外桃源,而是以静制动,为了更好地伺机而变积蓄力量。

    在当今的时代,变化的速度、规模和深度远非过去可比,竞争与合作的边界被不断重划,客户价值持续重塑,如何才能更好地重新评估未来客户心中的“增值业务”,进而对自身业务能力和商业模式持续优化?CEO顾问拉姆·查兰在研究了数百家企业后指出,对业务进行定位和再定位的能力,是21世纪领导者最重要的核心能力,也是企业能否持续赢利的基础。

    换句话说,我们在专注产品、主业的同时,更要专注的是我们的产品、主业为用户提供了哪些核心体验、核心价值?其中哪些是不可替代的、哪些是亟待加强的?在价值创造的前提下,再去构建一个更好地支撑企业运营生态的组织架构和治理模式,更好地让“管理”服务于“经营”,最终服务于用户。

    2002年,西安陕鼓动力公司只向用户提供单一的“风机”动力设备产品,当年营收4.86亿,已达增长极限。此时,公司董事长印建安推动企业向服务转型:从只提供风机转向做工程总包。提供设备远程监测和诊断服务,以及系统化的运营服务。到2012年,公司营收增长近20倍,净利润增长46倍。

    多元化还是一元化?从用户和企业的双重角度共同考量,“专注”与“跨界”都不该过于“任性”,关键在于对“变化”的感知和把握。当个人电脑业务的毛利率从1980年代的35%,下降到21世纪初的18%时,环境的变化呼吁着市场空间从硬件走向软件。同时,主营业务、商业模式的改变,对公司战略设计、组织架构、工作流程、人才发展和企业文化都是一种颠覆,对公司业务整合能力、运营机制养成、员工提升岗位胜任力都是一种考验,离不开组织的系统化革新。在最恰当的时候、做出最恰当的改变,并将其与公司赢利模式成功结合,才有机会迎接大风大浪,在危机中活下来,活得更好,活得更久。

 

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