首页 > 经营管理 > 特别策划 > 特别策划 >
老板,你的勤劳可能害人害己
2015-2-9 作者:刘佳 梁雪 来源:《经营与管理》杂志 

许多老板总会抱怨:每天这么忙、这么累,为什么公司好像只有自己一个人在“战斗”?为什么“一管就死、一放就乱”的情形总会在形形色色的组织中重复上演?为什么我这里“如坐针毡”、“焦头烂额”,你那边却“隔岸观火”、“油瓶儿倒了也不扶”?也许,这就是一个不得不面对的事实——老板,你的勤劳可能害人害己!

    两个人在荒漠比赛种树:一个人很勤快,每天挑水浇灌;另一个却很悠闲,当树苗成活后就很少去浇水了。这天狂风大作,把勤快人种的树全吹倒了,而很少浇水那人的树却安然无恙。原来,由于水勤,前者的树根系没能深扎;而后者的树由于缺水只能拼命向下扎根,反而幸存。勤快人最终输掉了比赛。

    在企业激烈角逐的竞技场上,当老板或管理层的过分“勤劳”成为员工的“不能承受之重”时,断送的可能就是组织的前途和员工的未来了,最终的恶果也得由老板自己品尝。

   “勤劳”的上司,拿什么拯救你?

    新任的吴经理最近特纠结。每次他向赵总监汇报了自己的方案后,总要被赵总监详细地“修改”一遍。渐渐地,他觉得反正好坏都得改,将就将就得了。于是,每次总监改完方案后,便问吴经理意见如何,他只好顺水推舟大加赞扬。就这样,他倒成了给总监出主意、定方向的人了……

    不过,赵总监也是牢骚满腹,因为包老板的脾气越来越坏了。虽然年近70的包老板已经把公司总经理的位置给了自己的儿子,但依然对大事小情操着心,总监向总经理汇报工作,他一定得去旁听;员工触犯制度后中层给出了处理意见,他也要提提建议;快下班了,他还要到车间就排产问题跟操作员“切磋”一下。别人劝两句,包老板还很委屈:“瞧瞧现在的利润比我当初少了多少?我愿意起早贪黑忙?不管就乱了!找几个能干事儿、把企业放心上的人太难了!”

    很显然,这家公司患上了一种典型的管理“错位”综合症,陷入了高层怨老板横加干涉,中层怨高层越俎代庖,进而应付差事不作为的怪圈。这也是许多企业日常管理中的“常见病”,弥漫到基层员工身上,消耗的是积极性和绩效。上级的“勤劳”有目共睹,但是这种种忙有必要吗?忙到点子上了吗?

【老板如是说】:“放任”就会“自流”

    包老板的想法代表了一些领导者的情况:一是强调“不放心”,工作交代下去,任其发挥,最后工作流产、出现问题怎么办?没有检查和监督的“放任”会导致“自流”;二是强调“不满意”,一个项目、一个决策、一个方案,不推就不动,下属的能力和态度都不能让上司“放心”,客观形势让你不出头都难。

【员工如是说】:油瓶倒了也扶不起来

    对于过分“勤劳”的上司,下属们却不领情:事必躬亲的管理方式让人喘不过气来!越俎代庖也好,火速支援也罢,员工沮丧、被怀疑、可有可无的情绪越积越多,久而久之丧失了工作的积极性和责任感,甚至导致“习得性无助”、“渐弱性退化”,平时求助领导,真到紧要关头,油瓶倒了也扶不起来了。

    ★ “勤劳”的“原罪”

    一旦上司的“勤劳”成为一种盲目和惯性,下属的“无能”也将成为一种常态,企业的发展笼罩在错位的“原罪”下,形成恶性循环。

一重罪:职责不清、流程混乱

    组织有不同层级、岗位和职责,许多企业的“职位说明书”都有阐述,“工作流程图”也都一览无余。但在实际工作中,人与岗位、岗位与岗位之间的权责利,却常常混淆,而上司的“勤劳”更是雪上加霜。如果高层、中层、基层的职责理不清、工作流程调不顺的话,哪能不乱象百生呢?一旦错位,组织发展过程中又没时间去等,更容易造成眉毛胡子一把抓、救火队长齐上阵的窘境了。

二重罪:管理过度、领导欠缺

    汉朝有个宰相丙吉,有天在都城遇见两个人打得头破血流,他却若无其事地走开了。不料刚拐过路口,就发现路边的牛不停地喘气,于是他马上停下来细细查看病牛并询问牵牛的人情况。他的随从奇怪地问,难道牛比人更重要?丙吉说:人打架的事,是城官负责,他不尽职尽责,我就问他的罪;而牛生病了,事关天灾和土地收成,这是我的职责,能有疏忽吗?试问,有几个领导者能有这样的“战略思维”,面对难以搞定的客户和巨大的业绩压力,还能气定神闲,专注“掌舵”、“育才”,而非杀入一线、管不该管的事儿?

三重罪:制度虚设、权无所控

    “不放心”之说,实际反映了制度的形同虚设和“人治”大于“法治”的倾向。这个“度”的问题表现在两方面:一是监督、控制要有度,避免“一管就死,一放就乱”。你的目标制定符合“SMART”原则吗?规则制度清楚明确、落实到位了吗?对可能产生的危机有防范吗?二是要预设出“犯错”的“度”。史玉柱曾说:“员工可能是70分,我可能是90分,我授权时就要忍受这个20分的差距。如果不是百分百确定,那么决策权给他们,犯了错就当交了学费,高层在战略等大问题上不出错,员工很少有犯大错的机会。”

四重罪:后继无人、发展乏力

    上司说对下属“不满意”,有一个选人育人的问题。层层往下选人,一层比一层弱,自然不满意。理想情况下,下属在自己的业务领域,应该比上司强。退而言之,下属的能力、经验有欠缺,正需要上司精心培养。汉克·格林伯格曾是世界上最大的金融研究机构AIG公司CEO,也是一位能力超群的强悍的创始人,80岁了仍拒绝继任者取代他的位置,给企业留了下大患。再伟大的领袖也不可能永远站在巅峰上,当他们意识到高山缺氧的危险时,自己的生命已经危险了;他们不仅自身陷入困境,还会将企业和团队带入歧途。

    可见,当管理者不由得跃跃欲试时,问问自己:你的“勤劳”用对地方了吗?你的“勤劳”程度把握好了吗?你的“勤劳”产出价值了吗?你培养出合格的后继者了吗?

   小李的委屈

    为了赶在年前做好促销战役,S企业营销中心全体员工彻夜加班终于敲定了促销方案。一大早,营销总监将其交给内勤小李,让她立即通过网络向全国渠道发布,并发短信提醒各代理商马上下载。傍晚下班,总监询问进度,小李却说由于公司公用手机欠费,没法通知代理商上网。这可气坏了总监,渠道、终端不知晓促销方案,白加班了不说,损失的是宝贵的促销时间和几十万元收入啊!

    然而,小李也有苦衷:缴手机费、请款审批等环节,都要走财务流程、等领导签字,领导开会去就耽搁了。实际上,她是变相表达自己的不满:作为普通内勤,她很难申请上车,自己想办法搭车有牺牲却没补偿;平常事事汇报,紧急情况打车、缴费能否报销?工作干好干坏一个样,别人拖、等、靠,我能怎么样?

    小李的行为给公司带来了莫大损失,她表现不满的方式当然不足取,但不识大体、死守规矩只是表面现象,并不是上司大发雷霆或严厉处罚就能根治的。事实上,她知道这样做后果很严重,但仍“义无反顾”。可见,上下级之间的信任、沟通、理解的匮乏,流程、制度执行出现的偏差和无奈,已经积累到如此“暗流汹涌”的程度,问题的爆发只是早晚的事儿。

【员工如是说】我也无可奈何

    面对这种“管得过死”的情况,许多员工一开始也想办法提高效率,但是制度摆在那,做好了无功或者反而自己吃亏,做错了怎么办?前后为难的情况没人知道,或者大家心知肚明、或者反映问题了也搁在那儿没人管。久而久之,隔岸观火成了习惯,实在严重了,关键时刻来场“反击”,一是证明自己的委屈,二是寻求解决问题的途径。

【老板如是说】你不解决谁解决

    这种“消极抵抗”,管理者恐怕都遇到过。有人认为,面对这样的员工也真没辙:规矩是死的人是活的,打个车、发个短信的问题都解决不了,难道等我出头吗?有人会想,有问题平时怎么不沟通、不反映,关键时刻酿成恶果,责任谁担得起?有人反思,难道是制度、流程出了毛病,还是我平常真的吩咐太多、让下属畏首畏尾了?

隔岸观火为哪般?

    可见,在类似的“申诉”行为背后,暗含的不是一件事或某个人的问题,而是责权利的复杂纠葛,是公司制度、流程、机制上的毛病,是上下级关系、企业文化等方面长期系统性的问题。

授权、激励缺一不可

    下属平时得到的授权不足,牵制太多,又没有相应的激励措施,难免形成“领导没发话,只能等靠要”的习惯。“权”与“利”的组合往往决定了责任能否落实。权大利小,会诱发“权力寻租”;权小利大,易引发“内耗冲突”。而当权小利小时,“消极怠工”的情况就出现了,授权不足则员工不思进取。如果能在激励方式上下点功夫,如当小李主动解决问题时给予表彰;适当调整授权方式,如规定200元以下的小额费用支出不必事先批准,相信她就不会那么“任性”了。趋向合理的“权大利大”时,管理者才能卸下满身重负,组织才可能建立起良性的委托和信任机制。

制度、流程出现偏差

    有一家销售公司,过去规定各地的分公司如请客吃饭,花销超过1000元,必须先上报并得到总部批准,否则不予报销,但这个规定最后根本实现不了。后来老板干脆不管了,把权力下放到分公司,但在总量上控制,并与销售回款和奖金挂钩,这样分公司有了一定的支配权,效率提高又促进了节约。可见,虽然“无规矩不成方圆”,但如果规矩不合理,不能适应组织发展和业务变化,或者是执行不到位、执行过程中出现偏差的话,那么所谓“规矩”也就成了桎梏。

沟通、信任危机四伏

    上文中小李的案例也说明,冰冻三尺非一日之寒,沟通不顺、信任丧失,助长了上下级之间的对立情绪,双方各持一词,何谈同心同德?如果在报销繁琐等问题出现一开始,员工就能主动找上司沟通,每个层级及时反映问题,上司积极调查协调,大家尽心尽力做到“己所不欲,勿施于人”的话,也就不至于酿成大错。“人心齐、泰山移”,只有团队齐心协力才能成就伟业,如果隔岸观火成了常态,落井下石还会远吗?

    大多数企业缺少的不是一个时刻费心费力的“监工型”老板,也不是一个充斥着指挥、监视、怀疑氛围的工作环境,而是呼唤着一个“有所为有所不为”的教练型领袖,呼唤着一套合理、适用、协调的约束和激励机制,呼唤着一种协作、信任的文化氛围以及独立自主、富有责任感的现代员工意识。

 

    不当企业里的超人:老板“减负”三步曲

    王石曾坦言:“现代企业靠的是团队而非一两个人才。我把权力交给团队,一是要允许部下犯错;二是部下要比你还专业;三是要让自己‘从超人变成普通人’。正因为万科建立了一个成功的团队和制度,我才能潇洒地去登山。”说起来容易做起来难,如何放权才能让老板舒心、让员工顺心、让团队齐心呢?

 

    从“英雄”到“教练”,调动团队积极性

    《韩非子》中这样阐述领领导力的境界:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”刘邦在谈到自己如何夺取天下时也有一段名言:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,扶百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三人者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下者也。”

    只有管理者从思想到行为上摒弃“英雄”的光环,蜕变为“幕后的英雄”,才能真正“有所为有所不为”。明智的管理者从不自诩为企业的英雄,他只是做他应该做的、正确的事儿:一是制定战略,明确做什么,并得到团队认同。二是保证资源,确保充分的资金、环境、工具,以及合适的人员匹配。杰克·韦尔奇指出:“我的工作是为最优秀的人提供最广阔的机会,最合理地传达思想、分配资源,然后让开道路。”三是扫除障碍,正如美国管理学家泰勒所说:“为了提高效率和控制大局,上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制,例行和常规的权力由部下分享。”四是培养人才,甘当教练。领导者不仅要画出蓝图,更要倾听需求、激发动能、辅导启发、鼓舞士气。

    此外,管理者可以时常问问自己是不是做到了“三多三少、两不、四容”:

    多自省、少自夸;多律己、少责怨;多信任、少猜疑;

    看不见,别随便干涉下属权限,有些事要假装看不见,给下属处理问题的机会,也考察他们;听不见:少听点小道消息;

    容人之短,避免完美主义;容人之异,接纳多元化、用人所长;容人之过,适度鼓励“试错”;容人批评,乐于采纳各方意见。

    总之,领导者的核心要务是调动整个团队的积极性和主动性。当然,安排工作后也不能完全置身事外,授权后需要适时询问进度、提供辅导协助等,这也有“度”的技巧,有“用人不疑”与“用人要疑”的辩证法。作为一名教练型领导,“用人不疑”是要与下属建立信任、开放、互相促进的沟通协作关系,而“用人要疑”则强调在制度、程序上的合理监控,避免“绝对的权力导致绝对的腐败”,推动由人的治理向制度治理的跨越。

    从“人治”到“法治”,完善组织制度和运行机制

    张瑞敏认为,用人不等于不需要监督,敢用疑人、会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。这里依靠的不仅是管理者的个人品格和能力,更要依靠制度和机制充分发挥作用。有些企业特别是初创企业通过“能人管理”迅速发展壮大,但这种“人治”的模式很难支撑长期运营,只凭创始人或少数几个精英是不可能成就百年企业的。退一步说,如果企业命运完全取决于一个老板或几个“能人”,风险是不是太大了?如果有天他们离开了,企业怎么办?

    要“造钟”而非“报时”。“规矩”要健全、要有效。当然大多数企业都有详尽的企业制度、工作流程、员工守则等等,但落实在日常实践中,这种“法治”很多时候依旧不完善、不到位、不合理:譬如团队中每个人的责权利问题;譬如制度、流程的执行以及是否随着外部环境、内部战略的变化而做出积极调整。充分授权离不开简洁、高效的流程支持,离不开合理、可实施的制度保障,也离不开先进、到位的监督约束体系。

    有些企业并不缺乏人才,但由于没有建立起一套有效的人力资源管理体系,缺乏一个造就人才的良好机制,最终发展后劲不足。当老板抱怨无人可用的时候,也该想想自己有没有把功夫下在了“造钟”上:建立现代的科学规范的内部管理体系,提供推力;构建能够充分调动全员积极性的激励与约束机制,提供动力;营造适合组织发展、能落地的和谐企业文化,提供牵引力。这三种力量共同组成企业机制中的核心,将促进企业走向制度与文化治理的新阶段。

    从“传统”到“现代”,提升员工的公民意识

    一百年前,陈独秀在《新青年》月刊的发刊词中,对中国青年提出了这样的期许:“自主的而非奴隶的,进步的而非保守的,进取的而非退隐的,世界的而非锁国的,实利的而非虚文的,科学的而非想象的。”以此标准衡量今日企业中的员工特别是年轻一代的面貌,切实符合的又有多少?

    互联网时代的钟声早已敲响,员工尤其是知识型员工的“个体精神”得到了充分张扬。“人力资本”走向了“智力资本”,管理者选人、用人、育人、留人的环境和对象都发生着重大变化。基于传统的“你说我做”、“知恩图报”、“奉献的螺丝钉”等思维方式的管理模式正在受到冲击。聪明的老板成为幕后的编导和策划,聪明的企业为员工提供展示自我的平台,满足其合理需求、催生开放和谐的企业文化,给“授权”“分权”“放权”提供更好的土壤。在此过程中,不仅老板要实现观念意识上的变化和转型,更要不断提升员工的现代公民意识。就像有着独立人格和独特管理体系的德胜(苏州)洋楼有限公司,让爱与规矩融汇成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的核心价值观。他们不是简单地“将心比心”,而是建立一种“把话说透、把爱给够”、基于清晰的权利义务界定的契约意识,让这种意识深入人心。

     公民意识教育的目标,是培养“具有权利意识、义务意识、主体意识、程序规则意识、法治意识、道德意识、生态意识、科学理性精神、具有与时代共同进步能力的现代公民。”细化到包括老板和员工在内每个人身上,提升“公民意识”,就要对自己在本企业、本部门、本岗位中的责、权、利有一个清醒的自我认知,对公司战略和自我规划有一个明确的认同感和自觉的参与意识。

     以此为愿景,老板的“忙”、“盲”、“茫”,恐怕将得到根本的缓解。

 

上一篇·德企“收心术”:怎么让我不爱你 下一篇·除了钱,员工还想要什么?

返回 】 【 打印 】 【 关闭 】 【 点击数 4541 】
澳门十大正规赌场-网上十大正规赌场-十大正规赌场官网
  信息公告
·2017年记者证年检公示
·【2017年全民禁毒宣传月】青少...
·2016年记者证年检公示
·2017年《经营与管理》重点栏目...
·汇款方式
·紧急声明:警惕虚假投稿网站
·2015年度记者证年检公示
·独家:爆炸之后,你敬畏了么?

  文章检索
关健字
 
 友情链接
版权声明 | 关于我们 | 联系我们 | 加入我们 | 法律顾问 | 征稿启事 | 直投单位 | 会议活动 | 打假声明 | 友情链接 | 通知公告
版权所有©经营与管理杂志社
澳门十大正规赌场-网上十大正规赌场-十大正规赌场官网   新出网证(津)字014号
您是第 4262195 位浏览者

举报电话:022-23359690;23523033 举报邮箱:jyygl@jyygl.com