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爱德华·劳勒:构建高度参与式的组织
2016-3-29 作者:刘佳 来源:《经营与管理》杂志

为什么企业设置了诱人的激励目标、采取了丰富的激励手段,却未能取得良好的绩效结果?为了形成“激励→努力→绩效→奖励→满足→回馈”的良性循环,如何构建适合组织发展的管理模式?让我们一起来探索“激励的艺术”……

文∕刘佳

 

    对“人才”的重视,始终是企业管理范畴最核心的问题,而持续、有效的激励,在激发人才潜能、提升组织效能方面的具体措施,更是成为了企业各级管理人员的孜孜以求、不懈探索的关键点。然而,落实到实际上,激励不持久甚至日渐无效的各种“纠结”依旧经常出现。那么,企业怎么破?

   “参与”为“激励”注入活力

    今天,美国等发达国家已经到印度等世界各地雇佣软件程序员,意大利企业Olivetti公司的电脑是在加利福尼亚设计的。人才,与资金、技术一样,越来越强调跨地域、跨国境的流动整合。全球经济、全球劳动力市场、全球资本市场的商业环境变迁,使许多行业,雇主与雇员之间的关系也在发生重大变化——在信息技术、金融、咨询、教育、文娱、体育等很多行业,企业要努力捕捉更优秀、更适当的人力资源。稀缺人才(如首席执行官、技术专家、明星等)会要求更加个性化的薪酬、工作时间、工作条件等等。人力资源变得越来越珍贵,更多人才意识到自己在资源市场的位置和获得最大收益的价值。《纽约时报》专栏作家麦瑞克·阿尔伯撰写的《双重职业》一书中,讲述了“斜杠青年”(英文“Slash”)的出现——越来越多的年轻人不再满足“专一职业”这种无聊的生活方式,而是开始选择一种能够拥有多重职业和多重身份的多元生活。他们用斜杠来描述自己的不同职业,如记者/演员/制片人……

    对知识型员工来讲,“心是否委屈了”与“工资是否少了”一样,都会决定员工满足状态的优劣。伴随着员工们各种各样的激励需求不断涌现,企业也在八仙过海、各显神通,希冀通过贴心、走心、用心的激励手段吸引留住更优质、更卓越的人才。有一本叫《支付雇员奖励的一千零一种方法》的书,描绘了千差万别的“奖励”:骑着机械牛的私人比赛、飞到西部大农场钓鱼、乘坐战斗机橡皮船在河上漂流、享受终身免费供应“本和杰瑞的冰淇淋”……美国一家软件公司SAS学会运用广泛的手段留住人才,提供一些优厚待遇:免费的健康诊所、日托幼儿园、灵活的工作时间、设有钢琴时的咖啡厅、年终奖金和分红、35000平方英尺的娱乐设施,以及每周35小时的行业工作时间。该公司4%的人口调动比率远低于20%的行业平均水平。

    可见,单调、趋同的激励方式显然不能打动优质人才的心,企业要花更大心思满足他们的各种需要。鉴于“激励”对员工工作状态、努力程度和工作绩效的强大作用,爱德华·劳勒指出,为了使“激励—努力—业绩—报酬—满足—回馈”之间实现良性闭环,就需要针对企业及员工的实际情况,巧妙选择、运用报酬激励、精神激励和工作激励等策略方法,提升组织内每个人的满意感——这种满意感会极大地影响他此后的价值判断以及对工作的期望值。

    如何让员工“满意”?在《最终竞争力》一书中,劳勒提出了一种策略模式:高度参与式的管理方法。高度参与式的组织拥有更大的竞争优势。高度参与式的方法通过强调较少的科层等级、无缝组织、快速适应和迅速转变、横向工作关系以及对集体的责任心,创造富有意义和满足感的工作环境氛围,给予员工更多的信息、知识、决策权力和报酬。通过高度参与的过程,充分提升员工的积极性主动性,进而提升工作绩效。

    然而,我们依然要问:高度参与式的策略及实践,适合于所有组织和个人吗?如何真正发挥其优势效能,真正让激励可持续、有活力?如何建立一个有效的高度参与的组织?

    参与的艺术

    劳勒强调,创建高度参与式的组织,并不是一日之功,也不是建议每个企业都去使用的必杀技。因组织所处环境、组织形态、行业属性、员工素质等情况的不同,对“高度参与”的需求与匹配度也有所不同。换句话说,不同组织、不同生命周期的高度参与管理模式的选择与表现形式各不相同,“参与”不是万能的,但缺乏“参与”是万万不能的。高度参与式的管理方式是一个组织内外部全方位、多层次的“艺术操练”。

    高层管理者的支持

    在劳勒看来,受到固有权力、利益的惯性制约,来自高层管理者的威胁是高度参与式管理方式失效的重要原因。“在组织的信息、知识、权力和报酬的四要素中,权力是最难拓展的。管理者需要授权给员工以取代组织的官僚控制和结构的领导权。”因此,管理者能否在思想、胸怀、能力上有所突破,真正建立一个重要的变革推动机制十分重要。为避免中高层管理者的顾虑,企业或者变革领导小组可以帮助更多管理层认识到承担新角色的必要性和有益之处,引导其在维持高度参与式组织持续成功的进程中发挥正向作用,这需要高超的领导艺术和辛勤付出,更需要推动员工横向交互和学习。

    员工的培训和赋能

    利用有效参与来代替官僚控制,需要需要个人信息、知识、权力和酬劳之间的平衡,客观上要求组织扁平化的贯彻。有关商业战略、管理过程、质量、客户反馈、项目计划和商业结果反馈等方面的信息;有关工作、商业模式、整体工作系统的知识;与商业结果、个人成长、能力和贡献相关的酬劳标准;在工作中做出决定和行动的权力等等,使许多本来处于中层的信息、权力、知识和酬劳被向下推动。那么,在“向下推动”的过程中,员工是否能在态度、能力等方面接受住考验?学习型组织时代要求员工也必须是学习型员工。在“高度参与”的过程中,对员工培训和赋能是头等大事。除了加强培训和提高员工能力外,劳勒指出,企业还必须保证工作的全面、细致、到位:对每个职位进行充分、实际的设计,并及时和员工进行交流反馈,赋予他们相应的职责和自主权;善于制定目标,提供详细的员工职业生涯规划,,让其在不同组织下其职业经验积累的曲线是连续的,只有组织在不同的环境、不同生命周期下不同需求之分,对个人技能横向拓展和职业发展进行奖励。

    企业文化的熏染

    优秀业绩基于团队合作。无论是多么卓越的管理者,还是多么卓越的员工,要想在组织中发挥更大作用,都离不开互相之间的协作和配合。高度参与式的组织创建也是如此。劳勒认为,在使用个人奖励制度时,所引起的变化最重要的方面是其在企业文化和激励当面引起的变化。创造一种关注个人成长与发展并关注高素质劳动力全体的企业文化尤为重要。联合技术公司(UTC)为了建立一种学习和教育的文化,实施了一种为知识付酬劳的有趣方法,为员工学习提供学费、书本费、学术研究费用及学习时间。获得学位后,将公司股票作为毕业奖励奖给雇员。这对创造一个知识渊博、以学习为导向的劳动力群体产生了极端重要的作用。

    总之,当员工的基础需要满足之后,如何满足其对自我存在意义及能力的肯定等高层次的需求,成为决定其进一步提升工作业绩的关键。精神报酬与物质报酬同样不可或缺:“下面的情况将产生最大程度的激励(动机):个人正在从事某项任务,而该任务在个人完成得很好的情况下,正在从内在精神方面来支付对自己的奖励,同时该工作任务将为绩效带来重要的财务和个人褒奖方面的奖励。”

 

大师小传

爱德华·劳勒(Edward E. Lawler),美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家。

1964年,获得加利福尼亚伯克利分校博士学位,后进入耶鲁大学任教。

1968年,与莱曼·波特一起在《管理态度和成绩》中提出了“期望激励理论”。

1979年在南加州大学创建了绩优企业研究中心并任主任。

 

 

理论贡献

期望激励理论:激励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大;第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率;第三个因素是他对结果所赋予的价值。

 

“劳勒—波特”激励模式:一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的。一个人的工作绩效主要依赖于努力程度、个人能力、个人的“角色认识”(即对自己工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。

 

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