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哈罗德·孔茨:“过程”中的参与和共享
2016-3-18 作者:刘佳 来源:《经营与管理》杂志

管理的“过程”包括哪些因素?知识员工群体为什么对“控制”不感冒?新的时代对“管理过程”提出了哪些新要求?

 

哈罗德·孔茨:“过程”中的参与和共享

 

文∕刘 佳

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摘要:哈罗德·孔茨强调的管理职能,在互联网时代受到了冲击,参与与分享的重要性更加凸显。

关键词:哈罗德·孔茨;管理过程;参与;共享

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古典管理理论的主要代表人法约尔将管理活动分为“计划”、“组织”、“指挥”、“协调”和“控制”等五大管理职能。在此基础上,哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈将管理职能分为计划、组织、人事、指挥和控制五项,而把协调作为管理的本质。他们二人建立的管理过程学派及确定的管理原则,成为了许多管理学教科书的理论架构,产生了重要影响。然而,当我们迎来互联网时代,走入知识经济的丛林中,“过程”中的哪些内涵将会更加凸显?“过程”中将会有哪些新需求?

 

    “过程”需要参与

 

孔茨认为,管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程,他把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能——无论是计划、组织,还是人事、指挥和控制。在此,“通过别人”成为管理过程中不可或缺的关键点。那么,仅仅靠指挥和控制就够了吗?或者说,怎样才是更高层次的“指挥”和“控制”?怎样才能让员工积极主动参与?

拿培训过程来说。网球场里的惯例是:教练利用30%的时间进行讲解,剩下70%的时间由学员们演练动作、切磋技艺,教练点评指导。同样,在培训、传授技艺中,讲师或管理者更应该像一个引发者、教练,通过激发大家参与思考、讨论、总结、分享整个过程,根据课程需要,采取实操、拓展、角色扮演、游戏、模拟、辩论、案例分析等方式,使学习者掌握更多主动权,深度参与到培训的整个过程中,获得成就感,取得思维、技能、态度等方面的提升,从而为提升工作绩效夯实基础。

参与的过程,离不开“激励”和“服务”——

通过深入的参与过程,员工获得成就感与归属感,同时激励他们更好地“通过别人或同别人一起完成工作”。从参与到提升,再到满怀成就感地参与,这就形成了一个正向良性的闭环过程。美国心理学家赫茨伯格(Herzberg)组织的一个调查说明了这个问题。他对匹兹堡地区11个工商业机构中200多位工程师、会计师提出了一个问题:“在你过去的工作中,什么时候、什么阶段你的状态最好?什么原因让你满怀激情?”调查显示,人们谈到那些满怀激情的情境,通常伴随着的是工作意义、赏识、成长的可能性、责任、成就感等“激励因素”,较少涉及地位、安全、工资、福利、工作环境等“保健因素”。令员工满意的因素中,有81%是“激励因素”,19%是“保健因素”;而导致员工不满的因素中,却有69%是“保健因素”,31%是“激励因素”。可见,更能激发员工活力的,是调动他们的参与热情,提升他们的参与能力,提供更多工作机会、展现工作本身的乐趣,使其体会工作价值感和未来的希望与责任。

很多人喜欢工作,其实是喜欢工作的过程。在工作过程中,与同事、顾客、合作伙伴一起探讨、交流、学习、成长,获得价值提升,这种过程如果成为一种享受,谁还会产生严重的工作倦怠呢?

知识经济时代,很少有人愿意成为一个冰冷的工作系统中的一颗缺乏生机的“螺丝钉”,特别是那些知识型人才、新生代员工,更不愿在重复被计划、被组织、被指挥和被控制中度过每个朝九晚五。你可能说他们“任性”,但事实就是,他们中越来越多的人渴望“被服务”、“被爱”,期待企业为他们的“参与”提供更多贴心的支持,无论是精神上的还是物质上的。互联网时代,无论你处于哪个行业哪类公司,任何让员工感动或者传递公司价值观与管理者情感温度的方法,都会被极为方便地使用,或许是邮件传递,或许是语音拜年,或许是红包发送,或许是一个鼓励的可爱符号……这为管理过程的生动性增加了无限想象空间。

在谷歌,员工把产品做到极致,公司会将吃喝拉撒等方面服务到极致,他们认为,作为颠覆性创新的人才,一定是奇葩性的人才,所谓的“人事”“行政”职能,就是做服务的。腾讯对员工的服务非常周到,不管是内部创业还是法律援助,不管是保证温饱还是自我实现,内部客户的需求被置于突出地位。今天所谓的互联网思维和互联网企业采取的管理方式,是更加开放式、团队参与式的,更强调群策群力和共享,从每个细小的管理过程的参与着眼,最终汇聚为企业转型的人才智力动能。

 

   走向共享平台

 

孔茨代表的管理过程学派认为,各类组织不同,但管理人员所从事的管理职能却是相同的,管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。实际上,在传统组织中,特别是相对偏静态执行的环境中,“计划”、“组织”、“指挥”、“控制”等职能的表现更加明显;而走入移动互联网时代,随着组织的流动性、开放性、不确定性和动态变化性的进一步凸显,相应的组织形态和管理职能也在呈现新的变化趋势。

移动互联网时代更突出的是爱和平等,为顾客、为员工、为全体合作伙伴提供平台,分享价值和机会,成为许多新兴企业商业模式和运营模式创新的突破口。

在球场比赛上,按照既定规则,球员去展示、去较量,教练则站在舞台下。在培训中,讲师把培训的目的、原理、内容、时间、地点、要求、团队定好,搭起平台,学员来参与和展示。管理者可以成为评判员、分享者与整合者。你唱戏我搭台,机会与成就感共享。

共享信息。就像“人人有机会成为记者”一样,今天,信息传播的便捷性和广泛性深刻影响了决策与控制的过程。同时,管理者能否将与工作任务匹配、影响工作有效性的信息进行开放分享和深度整合?更平等地与大家讨论:为什么我们的目标与计划是这样的?为了更好地完成任务,我们应该把精力集中在哪里?有哪些关于战略、绩效、职责、政策等方面的信息是你困惑不解或亟待补充的?在你的工作中,哪些障碍妨碍了任务实施?希望我提供哪些协助?怎样提供?开诚布公地帮助员工分析他的定位、他的职业规划、他的提升空间,开诚布公地让员工了解他的价值提升点与企业的需求度之间的契合关系与达成方向。共享信息的过程也是沟通的过程,沟通是最好的管理。信息的传导也是责任的传导:让大家看得到企业的现状,理解为什么做,企业如何创造客户,日常工作的意义何在,甚至让员工站在企业家角度看自己的价值——并非人人都是企业家,但人人应培养企业家精神,承担相应的责任,释放更大的能量。

共享价值。北京荣昌科技服务有限公司推出了一个基于移动互联网的O2O洗衣服务产品——“e袋洗”。采取按袋计费的新模式,顾客将待洗衣服装进指定洗衣袋中并通过APP下单,2小时内即有专人上门取件,72小时内送回。创始人张荣耀谈到:“我们提供了就业自由化的机会,你装一个APP,你有时间就送,没时间就算。创造他的价值,创造人与人之间的尊重和平等。外包的打法,完全改变了企业生态。我们变成了移动的入口,家庭的入口。”这里的“员工”,或许可以称为“合作伙伴”?

我们也许都该自问:管理过程中到底什么最重要?工作计划的实现是通过共同协商还是硬性下达命令?你的战略是否有人真心参与?你将员工看作工具还是合作伙伴?

 

大师小传

1908年5月19日,哈罗德·孔茨(Harold Koontz)出生于美国俄亥俄州。

1931年,被美国西北大学录取,改读企业管理硕士学位。

1935年,获得耶鲁大学哲学博士学位。先后在科尔孟特大学经济学专业担任助理教授,战时生产部运输部主任,美国铁路联合会副主席助理,特朗斯世界航空公司总经理,计划部主任,维沃特飞机公司商业销售部主任等职。

1955年,《管理原理》出版,奠定了其作为管理过程学派主要代表人物的学术地位。

1963年,任美国管理科学院院长。

1974年,获“泰罗金钥匙”。

1984年2月逝世。

 

理论贡献

对管理及其过程的界定

哈罗德·孔茨把管理解释为“通过别人使事情做成的各项职能”。管理的职能分为计划、组织、人事、指挥、控制5项,而协调则是5项职能综合运用的结果。

 

“管理理论的丛林”

    1961年,他对管理学的不同学派进行了梳理,将其划分为管理过程学派、经验主义学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、管理科学学派。1980年,又进一步划分为11个学派。

 

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