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道格拉斯•麦格雷戈:管理员工最有效的方式是什么?
2015-8-26 作者:魏琦卉 来源:《经营与管理》杂志

    人性是怎样的?人们行为的动机到底在哪里?你认为最有效的管理员工的方式是什么?几十年前,麦格雷戈提出了“X理论”、“Y理论”,在管理界掀起了一场根本性的变革。麦格雷戈的理论启发着人们重新去考虑关于人性与人性行为的假设,并开始去研究更广泛的有关工作和组织本质的假设体系。

 

    如德鲁克所说,“管理是通过他人的努力来达到目标”,这就可以理解为,一个“目标”明确后,“他人”参与到其中。在完成目标的过程中,“他人”是否在实现“目标”的时候“努力”?又如何让他们努力?归根结底,还是要回到本源问题,人性是怎样的?人们行为的动机到底在哪里?有着非常丰富的管理经验的道格拉斯·麦格雷戈提醒我们:“在每个管理决策和管理行动的背后,都有一种人性与人性行为的假设”。基于此,麦格雷戈发布了他的“X理论”、“Y理论”,进一步突出了管理系统的核心——有关人所担任角色的假设与价值判断。

     权威还是影响力?

    传统的观点(X理论)认为,员工只有在“强制、控制、指挥、威胁,以及使用惩罚手段的条件下,才能努力去实现组织目标”,而麦格雷戈则将重点放在讨论人性假设上,由此他提出(Y理论):“员工是值得信赖与尊重的”,“只有支持并激励员工,才能使他们取得最好的工作业绩,因此,应以更合理的理论为基础,推行一种人性化的管理实践程序。”这一激进的理论在当时引发了一场关于理论与实践的争论——管理系统到底应该建立在权威之上还是影响力之上。

    正如麦格雷戈强调的那样,“Y理论并不意味着管理的退让、领导力缺失、标准的降低,或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。”情况恰恰相反,奉行Y理论并不意味着要将权威舍弃。同样的,“那些拥有绝对权威和在特殊情况下采取独裁行动的人,并不一定就是X理论的奉行者”。

    20世纪70年代,麻省理工学院斯隆管理学院接到一个管理项目,负责培训一批海军上将,课程重点是:习惯了绝对权威的管理者将如何管理新加入的基层员工。如果他们采取独裁管理,那么代表X理论将发挥作用。于是调查人员向他们发放了问卷调查,同时也结合了其他行业的管理者信息进行分析,但是令人惊讶的是,调查结果证明,与其他测试过的行业管理者相比,这些海军上将竟然更倾向于Y理论。随后他们表达了对于“领导力”的理解:“命令并不意味着控制”。因为他们意识到,信任下属是多么的重要,并且他们与下属有绝对的依赖关系。“控制系统意味着不信任,反而会弄巧成拙。那些按照X理论发号施令的人往往无法晋升到更高的职位”。很明显,控制是需要区分来理解的,一种是基于信任和影响力的控制(Y理论),一种是如果不采取严格考勤、权威压制,员工就会偷懒的控制(X理论)。因此,正如麦格雷戈的理论,信任员工并不意味着放弃控制,即“管理者必须管理”。

    刚性管理还是柔性管理?

    过去几十年,人们对刚性管理和柔性管理这两种极端管理方式进行了研究,发现它们实行起来都存在着困难。面对严密监控、强迫、威胁(有时会以伪装的形式出现),员工往往会进行反抗,尽管也许不是很强烈,但往往依然对管理的目标产生影响。设想,如果是在充分就业的条件下,困难就更为突出;而与之相比,柔性管理往往会导致管理上的退让,这或许能够在一定程度上保持组织内的和谐,但是却必然会降低组织绩效。

    随后便流行起了“公平的刚性管理”。正如泰迪·罗斯福的名言:“手握大棒,轻声说话。”胡萝卜加大棒的动机理论或许行得通?“在面包缺乏的时候,人们总是专为面包而活的。”但是,麦格雷戈也强调,在今天生活水平大大提高的情况下,如果管理者无法提供“机会公平”的工作环境。那么“胡萝卜加大棒”便不再发挥作用。

    基于此,麦格雷戈在他的《企业的人性面》一书中分析了原因:“大多数人的生理需要和安全需要已经得到了一定满足,而社会需要、尊重需要和自我实现需要正占据主导,对他们来说,指挥和控制(无论是刚性管理、柔性管理还是公平的刚性管理)是无法发挥激励作用的”。

    很显然,当员工的基本的生活水平得到满足,上升到更高层次的需求,也就很难再用薪酬、待遇、奖励、威胁等指挥与控制的方法使员工受到激励。这也许正能够突出麦格雷戈所提倡的“参与式管理与咨询式管理”的重要性,他认为,在某些情况下,参与式管理与咨询式管理能够鼓励人们为组织目标贡献自己的创造力,并对与自己相关的问题发表意见,进而满足自身的社会需要和尊重需要。其在书中提到的“司凯龙计划”(即斯坎伦计划,这是美国曼斯菲尔德钢铁厂工会领导人约瑟夫·斯坎伦提出的一项劳资协作计划,该计划表明,如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张,工会就同工厂一同努力降低成本),正是这些观点在实践中的卓越体现。

    如何成为高效的管理者?

    麦格雷戈在对监管及控制体系如何发挥作用进行分析的时候,列举了一个案例:监管者下到生产基层,发现某些问题后汇报给上级,再由上级将信息传递给监管链中的上级,生产运营总监辗转得到了这个信息,又把它传递给生产链中的下级。信息最终进入到生产部门经理的耳朵里,他了解到自己的工作受到了质疑,便将员工召集起来进行质问。员工顿时感到自己被“老大”盯上了。

    麦格雷戈分析到,如果当监管者发现问题时,首先告知基层员工,那么大部分问题立刻就能得到解决,而不会拖延几周甚至几个月,员工也会感觉到监管者是在帮助他们,而不是监视。当然,监管者仍会将问题层层上报,不同的是,这样做是为了收集信息,以便发现更广泛的问题。麦格雷戈指出,“如果监管者使人畏惧,将直接导致员工隐瞒工作中的问题,这样不仅不能解决问题,反而使情况更加严重。”

    不得不说,麦格雷戈对于实践拥有审慎的洞察,他提出了观点,也做了大量理论实践例证,却并没有要求人们去完全支持或奉行“X理论”或“Y理论”,比起大多数试图推销“管理不二良方的畅销书”让人们去硬性点头,他只是用自己的观点去启发他人对于管理实践保持起码的尊重。让你去更多地思考“你认为最有效的管理员工的方式是什么?”也许,可以用麦格雷戈的话去这样诠释“X理论”和“Y理论”的关系——“如果管理者的工具箱里只有权威一种工具,他将很难圆满地达成目的,但这并不表明应将这个工具丢弃。有时,当其他工具无法达成目的时,他或许还能用得上这个工具。”

 

大师小传

1906年,道格拉斯麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)出生于美国底特律。

1932年,获得美国韦恩大学文学学士学位。

1933年,获得哈佛大学硕士学位。

1935年,取得哈佛大学哲学博上学位,随后留校任教。

1937-1964年,在麻省理工学院任教,他教授的课程包括心理学和工业管理等,并对组织的发展有所研究,成为当时劳资关系研究小组的创始人之一。

1948-1954年,任安第奥克学院院长,期间对当时流行的传统管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。

1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文,提出了有名的“X理论-Y理论”,该文1960年以书的形式出版。

 

理论贡献

麦格雷戈提出了著名的X理论、Y理论,该理论成为20世纪最重要的管理理论之一。他认为每个管理决策和管理行动背后,都有一种人性与人性行为的假设。

X理论对人性的假设:一般人都对工作具有与生俱来的厌恶,因此只要有可能便会逃避工作;因此必须对他们进行指挥、控制、监督以及予以惩罚的威胁,才能促使他们努力向组织目标奋进。

Y理论对人性的假设:人之所以对目标做出承诺,是为了得到实现目标后的各种酬劳;在正常情况下,人不但能学会承担责任,还会争取责任,人为了达到自己承诺的目标,自然会坚持“自我指导”与“自我控制”;以高度的想象力、智力、创造力来解决组织中的各项问题,这是大多数人都具有的能力,在现代企业模式下,大部分人都只发挥了一部分智能潜力。

 

 

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