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克莱顿•克里斯滕森:颠覆者的创新旅途
2015-2-9 作者:刘佳 来源:《经营与管理》杂志

   “长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上!”为什么像IBM、惠普、诺基亚和通用汽车这样的巨轮也会“迷航”?是什么导致了曾经技术领先、管理严密的企业触礁?让我们看看创新管理专家克里斯滕森如何说。

   

    惠普的市场占有率多年来一直雄居榜首,近年来却麻烦频频;诺基亚也曾15年稳居全球智能手机霸主地位,现在却不断传出破产消息;最先发明数码技术的柯达公司,恰恰在数码技术的风暴席卷下风雨飘摇……不论公司、战略、技术,还是商业模式、运营策略、管理制度,曾经的“巨头”、“伟大”、“经典”的标签都在被重新定义。比尔·盖茨曾戏言:“自从克里斯滕森提出颠覆性理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是‘颠覆性的’。”

    成功是失败之母

     按照克莱顿·克里斯滕森的定义,“颠覆性创新”是指与维持性创新相对的,打破原有创新途径、开辟新的市场需求、推出新产品和新服务的创新模式。他指出,许多曾经优秀的大企业之所以丧失了行业的领导地位,是由于它们着眼于不断改进原产品和服务以满足主流用户的需求,低估或漠视了新兴市场需求和技术变革的潜力。例如,PC的创新取代了小型计算机,而原来小型计算机市场的宠儿DEC公司却无法适应,被当时新创的PC厂商如康柏、苹果打败。可口可乐公司先在果茶饮料的开发中落后于Snapple公司,又在运动饮料领域让Gatorade公司抢占了先机,后来在纯净水领域不敌雀巢公司。领军者的地位往往最岌岌可危。

     不断推出新产品、新服务,不断聚焦于开创新的市场,这是颠覆性创新最擅长之处。以太阳能技术商业化投放为例,当许多企业在发达国家的传统电力能源市场上厮杀时,无论是通过改进技术、提高性能和服务,还是依靠政府资助,都无法获取欧美市场用户的青睐:这些地区的传统电力供应价格低廉、全天服务,对太阳能热情不高。然而,当面对较难获得传统电力供应的非洲市场时,太阳能的前景分外灿烂:许多地区如果建立传统电站,会面临繁琐的批准程序,太阳能相对便捷而几乎没有其他电力供应方式与之竞争。甚至对产品性能的要求也可以降低,例如用成卷的塑料基底取代原来的硅胶基底,成本的降低也更适于贫困地区市场需求。

    克里斯滕森指出,有些产品和服务刚开始从主流客户关心的性能角度评价,可能并不高,但这些创新的颠覆性在于,它们并不以满足当前市场的最大客户需求为直接目的,而是另觅蹊径。就像嘉信理财(Charles Schwab)以折扣经纪商的身份进入证券市场,最初只提供基本服务,相对于美林证券这类提供全面服务的对手,并不能满足原客户群的需求,但它“有所不为有所为”,赢得了自己的一片天。

    当这种破坏性创新让新创企业崭露头角后,就会给领先企业当头一棒,甚至让其溃不成军:因为领先企业的资源、流程是适应延续性创新的,本质上很难对破坏性创新积极响应。例如,在全球钢铁市场,新建大型综合性钢铁公司的成本在80亿美元左右,而小型钢铁厂用电弧熔炉熔炼废弃钢铁的话,甚至能以低于大型钢铁企业20%的成本生产同质产品。

    颠覆性创新似乎给“成功是失败之母”这句话找到了依据。一方面,外部的威胁来自于新创公司的星星之火;另一方面,克里斯滕森对上述巨头公司衰败的深层原因,给出了一个蕴藏于技术、市场之下的解释——正是内部“良好”的管理导致了这些企业的衰败。管理模式领先、有效、稳定,并不意味着能长盛不衰。许多企业的CEO们往往执迷于过去成功的经验,自身成为了阻碍创新的瓶颈——如果颠覆性创新与现有的成功获利模式相违背,有多少经理人还愿意一试?为了维护股东的现有利益,有多少高层管理者愿意放弃持续性创新?如果无论从发展方向还是具体策略的一招一式,普通员工都习惯于全部听命、等待、依赖于决策层的号令,那么员工创新的责任感也就会减弱了,一旦团队上下的思维方式陈旧、僵化,失败也就不远了。

    当然,聪明的创新者绝不会坐视市场萎缩、管理方式陈旧,颠覆者的智慧在于知道何时、何处、如何举起创新之剑,迎接新的挑战。

 

    创新之剑要靠颠覆者挥舞

    3M公司亚太分公司副总裁Tony Gastaldo曾说:“创造仅指有闪光的思想。创新则指思想具操作    性,并能付诸实践。”颠覆性创新也不例外,恰当的时机、市场信息和客户需求、组织和人的配合都是创新成功必不可少的因素。克里斯滕森坚信,颠覆性创新者关键要精确计算时机和风险,因为过度超前的创意和维持性举措都不会在未来的竞争中胜出,在掌握技术信息和潜在市场机会的基础上,选择在最适当的时机进入,才能准确斩获成果,避免被自己的创新之剑所伤。

    英特尔是一家懂得如何面对破坏性创新挑战的企业,它在最适当的时候推出创新产品,以快速跟进策略后发制人。2000年末,芯片设计厂商Transmeta推出了一款CPU芯片Crusoe,它在体积与热耗功率上胜过英特尔的任何一款产品,但市场却并不买账:一是因为它在一定程度上牺牲了运算速度,二是英特尔宣称要推出更强大的芯片。3年后,英特尔的Centrino芯片问世,虽然Crusoe芯片也提升了速度,但却最终失败收场。可见,创新之剑不是那么容易挥舞的,颠覆者要对新兴市场和技术进行深入观察和研究,利用自己的资源优势和规模效应,综合运用品牌、服务、营销等手段,以较低的创新风险来获得利润。任正非在华为的干部大会曾提出,进行颠覆性创新,一要加大前瞻性研究和基础研究,不光是要适应客户导向,还要超越客户需求;二要集中资源,坚持压强原则,迅速跟上,建立广泛的客户基础。

    “打铁要靠自身硬”,灵巧地挥舞创新之剑,必然需要颠覆者苦练内功。克里斯滕森强调,避免创造力退化的一条途径是确保团队未老先死。丹麦Oticon公司CEO拉斯·科林德曾说:“我们一个产品开发组在一种数码助听器产品上足足花费了一年时间。我炸掉了那个组织。在三个小时内,一百多人挪了位。根据项目时间而非职能组建了新团队。”这倒印证了克里斯滕森的主张:要保持企业充满活力,高层管理者可以适当打破企业的组织状态,特别是面对新产品、新事业开发的时候,大可采取“另起炉灶”的形式,以设立独立组织来从事这类创新项目,给经理人从事颠覆性创新的空间,从外部招聘新的人才、组织新的核心能力、运用新的风投机制,提升组织的创新活力。

    对此,皇家荷兰壳牌公司发动了名为“游戏改变者”的项目,为员工创造参与变革的机会:先挑选一批各具特长的中层员工,组成核心小组,对各种创意进行评估。通过第一轮评审的计划进入“创新实验室”,进行加工完善。下一关则是受到“可行性实验室”的检验——使方案在风险可控的前提下具体实施。这一系统化的创新,建立了一个“员工检验审批”的程序,模拟了一个市场机制,使创新与资源、用户密切结合。

    创新无定式,但那些希望驾驭未来、获得持续进步的企业,都对创新怀有强烈的激情。克里斯滕森建议,不管采取何种资源配置和市场方案,你最终都要坚持:以小公司的心态,保持对不可知的敬畏。

 

大师小传

1953年,克莱顿·克里斯滕森(Clayton M. Christensen),生于美国盐湖城。1975年,在布里格姆·扬大学获得经济学学士学位。后相继获得牛津大学经济学硕士学位及哈佛商学院MBA学位,并在波士顿咨询公司担任顾问。

1995年,获得《哈佛商业评论》颁发的本年度最佳论文奖“麦肯锡奖”。

1997年,出版《创新者的窘境》,提出“颠覆性创新”的概念。

2003年,在《创新者的解答》中认为,良好的管理导致了许多企业的颓败,过去的成就变为了创新的绊脚石。

 

理论贡献

颠覆性创新的原则

创建一个围绕突破性技术的独立部门,不受主流客户左右,融入那些需要突破性技术的客户中。把责任下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小组织,对小型市场机会做出反应。突破既定思维模式、不断学习所需要了解的知识。

资源、流程和价值观理论

公司在位者的资源、能力和价值观排斥着无利可图的市场和生意,恰恰是这个曾经无往不利的最优系统构成了最大的负累。

 

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