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三问海尔,打造世界品牌
2011-8-15 作者:张瑞敏 来源:价值中国

张瑞敏

 

海尔是什么?

  海尔是一个能够抓住机遇、紧跟时代、不断创新的企业。大企业有很多,但是能够抓住机遇的很少,抓住机遇后不断创新的更少。海尔就是其中之一。

  20世纪80年代,改革开放初期是卖方市场,企业纷纷从国外引进先进设备,产品供不应求。但物价局规定冰箱不能涨价,靠发票,一张票可以卖到一千多块,这就导致很多企业只抓产量,不管质量。我们抓住机会,通过创新把质量搞上去。所以,等到供求均衡的时候,很多企业被淘汰了,而海尔还可以继续发展。

  这对于兼并来说是一个非常好的时机,90年代海尔兼并了很多工厂。当时我们受到同行的反对,说不能走多元化道路,要专业化。其实,不在于多元化,还是专业化,关键是怎么干?怎么创新?因为,也有一些当时兼并工厂的其他同行最后做不下去了,但也有当时反对兼并,后来也开始做多元化的。

  加入WTO是走出去的机遇,但这条路非常艰难,因为国外的研发费用和营销费用负担很重。海尔在日本银座有一个广告,那是惟一一个中国企业的广告。一开始的时候,我们在日本的销售额都不够支付它每年的费用。但是看准了,就要坚持到底。

  从全球著名调查公司十年的数据来看,目前海尔在国际上已经是白色家电第一品牌了。这两年营业收入增速比较慢,我们就搞流通再造,利润率大幅度增长。但比利润更重要的是现金流,它就是企业的空气,体现在应收和库存上。应收收不回来变成坏账、库存产品又卖不出去,就有了营运资金周转天数。我认为做得最好的是戴尔,它最好的时候是负三十多天,海尔负十天。然而中国很多企业都是正的,资金周转困难,要从银行贷款。

  
海尔为什么?

  为什么要抓住时代机遇、不断创新?外部,因为大环境不断变化;内部,因为现有体制下的企业变大之后就会得大企业病。

  时代环境变化很大,企业跟不上便难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大,但是到了数码时代就只能让位。手机行业的诺基亚比苹果要大很多,但是苹果的利润和声誉却是第一。因为诺基亚只是一种通讯工具,而苹果变成了互联网的终端。跟上了这个时代的发展,就会成为这个时代的宠儿。

  很明显,在互联网时代以用户为中心是第一位的,这就导致了需求的个性化,企业就要从过去大规模制造变成大规模定制,管理上的挑战接踵而来。中国企业在改革开放以前没有企业管理,改革开放以后有企业管理,但是没有自己的管理理论,基本上都是学习西方的。但是到了互联网时代,想学也不知道该学什么了,因为互联网时代的管理理论究竟是什么,现在还没有。这既是挑战也是机遇,因为中外企业都站在同一起跑线上。

  海尔兼并了三洋冰箱,我深感日本企业的团队精神特别好。三洋冰箱的一个研发小组开发了一个产品,在国际市场和中国市场的成绩都非常好。我说单独给这个小组奖励,但是他们不要,他们说:在研发中心,不管谁出来组织,都会把成果搞出来,所以奖励应该是研发中心一块儿分享。如果是中国的团队,肯定嫌钱少,还希望再多给一点呢。

  中国企业变大以后,这种博弈会非常明显,千方百计地钻空子,每个人都想追求自己利益最大化,而自己利益最大化不一定和企业利益最大化一致,这就导致了上有政策下有对策。所以,很多企业做得稍微大一些之后就会漏洞百出,互相扯皮、相互推诿,把市场和用户的需求抛到脑后了。而互联网时代,用户的需求越来越快,这对中国企业是非常大的挑战。

  2010年10月,我和迈克·波特探讨这个问题,他说:海尔的战略我认为是对的,对海尔的发展我不担心,但是我非常担心在中国的大环境下创新能不能成功。还有中国整个市场的诚信问题,如果搞不好,诚信可能成为扼杀中国市场经济发展的致命问题。

  
海尔做什么?

  从内部来讲一定要做商业模式的创新,从外部来讲就是做全球化的市场。

  有这么多矛盾和问题,我们究竟应该怎么做?海尔现在正在做的,也是这几年来孜孜不倦追求的,就是形成我们自己的商业模式——怎样在第一时间最快速度地满足用户需求?怎样实现虚实网融合?

  虚网就是互联网,互联网用户有需求,我们用实网来满足。实网就是海尔遍布全国各地的专卖店,从城市一直渗透到县、乡、村,通过营销网、售后服务网、物流配送网实现。很多国外品牌在中国做了几年很难成功,现在干脆把产品交给海尔来销售。GE的白电完全委托我们来做,产品销售服务也都由我们负责。宏基电脑的农村市场也是由海尔来做的。这就给海尔赢得了交换资源的机会:我们在中国销售它们的产品,它们在国外用它们的网络销售海尔的产品。双赢。

  这个变化带来企业组织结构的变化,我们把它称为倒三角。所谓倒三角,就是员工变成最上层,员工在第一时间了解并满足用户需求,每一个一线员工就是第一信息中心,而各级领导变成员工的支持者。就像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量,一个是企业战略,一个是企业组织结构,但是这两者之间,企业战略决定组织结构,组织结构一定服从战略,把过去的正三角改变成现在的倒三角就是符合战略的结构调整。从最上面的用户一直到各梯队,联合起来变成一个自主经营团队,可以根据它所面对的市场以最快速度做到创新。

  做到这一点一定要有机制来保障,解决激励的问题。每一个自主经营体都有一张损益表,收入减去费用成本,剩下的就是利润。企业给予员工的东西就是成本,你必须用它创造新的价值,如果不能创造新的价值就是亏损。企业不能最后算总账,要提前分解到每个人身上去。管理就是借力,企业负债表里头的资产没有一样能增值,而把人的积极性调动起来整个企业就会增值。

  如果把全球企业分类:一类是世界级品牌,一类就是给世界级品牌打工的企业。中国是一个制造大国,还不是一个创新大国。中国的白色家电产品在全球产量当中占40.5%,但是品牌产品在海外只有2.9%。

  我们不能只给外国品牌做代工,要做真正的品牌。海尔在海外正在以最快的速度应用互联网时代的思维。2010年4月,我在欧洲发现有很多知名的世界级品牌并不太关注互联网,但是互联网上的销售量增长得却很快。很多人在互联网上购物并不到实体商店,如果在互联网上争取到人们的信任就可以做得更好。于是,我们就加快了在海外网站上的工作,通过Facebook网站做广告等等。

  有一本书叫《Facebook效应》,说Facebook会很快超过谷歌,原因是谷歌满足需求,Facebook创造需求。如果你能提供更好的分享信息的方式,就会改变人们的生活。
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